Блог Нетологии

Советы и обзоры для новых высот в карьере, бизнесе и жизни


Сергей Карпов из инвестиционного фонда AddVenture (инвестор проектов Delivery Club, «Небо в алмазах», «Шефмаркет», Medbooking.com) в интервью Максиму Спиридонову рассказал о том, как на самом деле все устроено в венчурном бизнесе, какие ошибки допускают стартапы и как обрабатывать 3000 заявок от предпринимателей за год.

«Мы сделали классический венчурный фонд»

— Почему ты решил стать инвестором?

— Когда ты много работаешь с компаниями и акционерами, особенно в среднем бизнесе, зачастую любые сделки зависят от лица, принимающего решения, — бенефициара. Ты все делаешь правильно и строишь качественный процесс. Сделка вот-вот должна состояться, но в конце бенефициар уходит в отказ.

В этот момент становится понятно, что нужно самому идти в автономное акционирование компаний и принимать решения о привлечении капитала самостоятельно. Когда мы начинали, у нас уже был свой капитал. Возникла мысль, что мы можем эффективно его инвестировать.

Мы выбрали индустрию, в которой у нас уже был опыт, и попытались инвестировать самостоятельно. Затем мы нашли несколько проектов, в том числе из агрегации доставки продуктов питания (речь о Delivery Club. — Прим. ред.). Стало понятно, что мы как профессионалы нашли правильный подход к взаимодействию с предпринимателями высокого полета — людьми, которые видят картинку другим образом, нежели рядовые операционные сотрудники.

Когда мы пытались донести наши идеи до венчурных инвесторов или самих стартаперов, у нас это не получалось. Возникла большая дыра между нашим восприятием реальности и уровнем, к которому на тот момент были готовы представители рынка. Мы понимали, что самостоятельно в этой операционке мы прогорим и все деньги уйдут в трубу. Тогда появилась идея объединиться с кем-то из профессионалов, уже работающих на рынке.

Мы часто пересекались на разных профессиональных тусовках с ребятами из AddVenture — Максом Медведевым и Леной Масоловой. У нас появилась идея сделать их фонд более институциональным. Первый и второй AddVenture работали по модели Y Combinator и инвестировали небольшие капиталы в талантливых предпринимателей с возможностью дальнейшего дофинансирования. Когда пришел я со своим партнером — Павлом Терентьевым, многое изменилось.

Мы привлекли более крупный капитал, выстроили более логичную структуру с точки зрения управления и принятия решения по проектам, то есть институционализировали фонд. Получился классический венчурный фонд.

Команда AddVenture, слева направо: Павел Терентьев, Максим Медведев, Сергей Карпов

«AddVenture — это тоже венчурный проект»

— Инвестор, который создает фонд, — это предприниматель?

— Скорее да. Расскажу на своем примере. У меня есть две истории, которые я запускал с нуля. Во-первых, это ValueTech — инвестиционно-консультационная компания. Я действовал как предприниматель: привлекал заказчиков и экспертизу, создавал ценность для того, чтобы это стало интересно клиентам. Так я закрыл около 30 сделок, которые фактически были проведены собственными руками.

Во-вторых, третий AddVenture — это тоже венчурный проект. Мы иногда даже шутим, что конверсия инвесторов в новом AddVenture такая же, как конверсия в электронной коммерции, то есть примерно 1 процент.

— Как вообще строятся подобные фонды?

— Сначала ты формируешь идею, куда хочешь привлекать деньги. Как правило, формируется управляющая команда фонда, в которую инвесторы должны поверить. Потом готовится пайплайн проекта. В результате мы знаем, куда инвестировать и куда идти.

— Из каких людей должна состоять команда фонда? Видимо, там должны быть экономисты с опытом работы по сделкам?

— Да. На практике мы подбираем людей из других фондов. Тут стоит сказать, как все устроено у нас и чем наша команда в момент привлечения капитала отличались от других фондов.

Во-первых, у нас есть люди, которые понимают, как строить операционные процессы в компаниях нашего сегмента инвестирования. Поскольку AddVenture инвестирует в потребительском вебе, у нас есть специалисты, которые знают, как строить продукт и делать онлайн-маркетинг.

Эта экспертиза передается из проекта в проект, опыт циркулирует между предпринимателями. Понятно, что мы используем принцип Клейнера Перкинса и обеспечиваем среду, где компании постоянно обмениваются опытом друг с другом. Тем не менее у нас есть ДНК-носитель, который понимает, как эти вещи работают, это как раз Макс Медведев.

Во-вторых, нам помогает профессиональный опыт взаимодействия с инвесторами. У ребят в двух предыдущих AddVenture была хорошая операционная составляющая, но было мало профессионального опыта в сделках, выстраивании отношений с инвесторами, привлечении новых раундов финансирования. Как раз эти вопросы мы с Павлом Терентьевым закрываем у нас в фонде.

«Мы живем внутри проектов»

— Итак, нужна команда, которая понимает в инвестициях и разбирается в той нише, в которую собирается идти. Также она имеет подборку проектов, в которые верит и в перспективах которых может убедить инвесторов.

— В идеале да. Но это то, как обычно привлекаются инвестиции. Мы пошли немного дальше и стали давать людей, которые строят операционную деятельность. У нас сейчас есть AddVenture 4. В этом фонде мы особо много денег не привлекаем, поскольку уже есть ряд инвесторов, которые доверяют нам свои деньги под управление.

Мессендж у фонда следующий: в России, как и в любой стране мира, нельзя отпускать проекты, когда они еще не сформировались как бизнес. То есть до тех пор, пока нет подтвержденного бизнес-плана, подтвержденных каналов маркетинга и понятной команды, к ним надо относиться как к маленьким детям. Мы буквально живем в проекте. В своем офисе нас практически не бывает: встречаемся только на управленческих встречах раз в месяц, чтобы определить, кто чем занимается. Наша основная задача — сидеть внутри проектов и помогать в операционной деятельности и развитии.

— Не досаждаете ли вы так подопечным? Я как гендиректор своей компании считаю, что если бы у меня постоянно кто-то сидел под боком, меня бы это, наверное, беспокоило.

— У тебя самостоятельная компания, а я говорю про малышей, которые постоянно спотыкаются. Например, есть Delivery Club. Когда мы пришли в него, там было около 20 заказов в сутки.

Почему мы выбрали эту команду из 40 подобных проектов? Потому что она состояла из людей, которые хорошо понимают офлайн — из рестораторов. У них есть свои службы доставки, где они производят какую-то еду, у них есть понимание, как взаимодействовать с ресторанами. Но они не знали, что делать в онлайне, что такое продукт, что такое маркетинг и как его строить.

Фактически год мы жили внутри проекта, просто давая контакты, людей, связи, заводя партнеров, организовывая отчетность по продукту (она гораздо сложнее, чем финансовая отчетность). Когда Delivery Club вырос, мы стали встречаться с ними раз в месяц на совете директоров.

Такая же ситуация у нас сейчас с проектом «Небо в алмазах». Он самостоятельный, там ребята знают, что делать. А вот проектах kaaaaadoo.ru, «Шефмаркет» и Medbooking.com мы живем, мы помогаем им на ежедневной основе.

В июне Delivery Club был продан компании Foodpanda за сумму в диапазоне от 30 до 55 млн долларов (при изначальных вложениях 1,5 млн долларов)

«99 процентов заявок с сайта отсеиваются»

— Откуда появляются люди, вносящие деньги в фонд? Зачем они это делают? Они хотят получить доходность большую, чем они могли бы получить от традиционных вложений (банковских вкладов, акций и облигаций)?

— Мотивы абсолютно разные. Когда это венчур, все ожидают, что возвраты будут в разы кратны тем деньгам, которые были вложены. Но это не может произойти сразу, для этого нужны время и дополнительные раунды финансирования. У всех инвесторов разные интересы. Кто-то приходит посмотреть, что происходит, пощупать рынок, изучить его. Для кого-то инвестиции в технологический сектор — это диверсификация рисков. Для кого-то это дополнительное окно в поиске проектов. Как профессиональная команда, которая изучает и анализирует проекты, через нас проходит около 3000 проектов в год. Понятно, что мы достаточно хорошо видим рынок. Инвесторы понимают, в чем ценность этих знаний.

— Как вы обрабатываете эти 3000 проектов? Какое количество отсеивается сразу же? Как происходит работа с заявками?

— 99 процентов заявок, которые поступают через сайт, отсеиваются. Качество этих заявок не соответствует определенному уровню. Хорошие заявки приходят от партнеров, от других фондов или от команд, которые так или иначе были зарекомендованы на рынке. Не потому, что мы так хорошо относимся к друзьям, а потому что качество этих заявок было выше.

— Те заявки, которые ходят по рынку в свободном обращении, те, которые приходят к вам через сайт — это наивные надежды энтузиастов?

— Скорее да. Там много непроработанных историй.

— Иными словами: вы проводите просмотр заявок, которые приходят из народа, но по факту принимаете и работаете с заявками, которые пришли по рекомендации?

— Да.

— Понятно. Это положение вещей с заявками из народа меняется? Меняется ли сознание молодого предпринимателя, стартапера в сравнении с тем, что было в инвестиционных бумах 2005−2006 годов? Тогда было просто невероятное бурление в онлайне. Инвесторы мели все подряд.

— К новой технологии и новому начинанию сначала есть интерес. Инвесторы разогревают этот интерес для того, чтобы заработать на росте. Потом происходит корректировка и некое плато стабильности. В моем понимании российский рынок вышел в зрелую форму, и появился круг профессиональных инвесторов. Случайных людей с деньгами стало гораздо меньше. Они стараются прикрепиться к профессионалам, понимающим, как надо делать инвестиции.

У большинства инвестиционных менеджеров, не специализирующихся на венчуре, есть иллюзия, что если ты узнал какую-то идею, главное — чтобы больше никто о ней не узнал. Это то, что было в 2000-е годы. Был сумасшедший бум, и все думали, что идеи выстрелят. Сейчас большинство здравых людей понимает, что прятать идею смысла нет, о ней можно открыто говорить. Людей, которые умеют делать что-то руками в сегменте, можно пересчитать по пальцам одной руки.

— Вы вкладываетесь именно в людей?

— Сначала я пришел с убеждением, что главное — это идея. Мне казалось, что раз я узнал какую-то идею, мне нужно ее сберечь, никому не показывать и быстро реализовывать. Спустя год стало понятно, что дело не в идее, а в людях. Мы стали агентством, которое отбирает предпринимателей.

Когда смотришь на тысячи проектов в год, когда бываешь на миллионах встреч, ты начинаешь видеть в людях те качества, которые необходимы предпринимателю. Люди — это основной критерий. Они могут вытянуть любую проблему и выйти из невероятных ситуаций.

То, как люди смотрят на мир, то, как они подходят к организации бизнес-процессов, — это краеугольный камень успеха в нашем бизнесе. Получается, что самое сложное — узнать, кто эти люди, как их найти, что они умеют и знают и почему им нужны деньги.

Сергей Карпов (Фото: Николай Салов)

«В потребительском вебе мы съели собаку»

— Чтобы найти реальное портфолио AddVenture, пришлось потрудиться. Почему вы так осторожно относитесь к самопрезентации?

— До тех пор, пока наши проекты не стали успешными, мы о них стараемся не кричать. Все проекты, о которых шла речь выше, прибыльные. Они самодостаточны, и у нас нет страха, что их задавят конкуренты. В потребительском интернете есть большой инструментарий, как выгонять конкурентов с рынка. У нас такой опыт был с Delivery Club, когда была война в маркетинге с Foodpanda.

— Прежде всего война ставок в контекстной рекламе?

— Да. Мы знаем, как это работает. Мы знаем, какие бюджеты на это приходится расходовать. Поэтому создавать шум и ажиотаж вокруг тех историй, которые находятся на конкурентном рынке, не имеет смысла. Сначала нужно встать на нужные рельсы. Поэтому мы рассказываем не про все проекты.

— Итак, вы смотрите на людей и пытаетесь спрогнозировать их способность действовать в критических ситуациях. Затем вы включаетесь в операционную деятельность и делаете прививку опытом в маркетинге и в финансовом управлении — пока компания не встанет на рельсы и не поедет. Так?

— Да. Но сделаю маленький шаг назад. Когда мы говорим о потребительском интернете (например, Delivery Club, когда мы продаем ресторанам конкретный заказ, или Medbooking, когда мы продаем клиникам пациентов), важным фактором является конвертация внимания потребителя.

Когда потребитель приходит на веб-сайт, у нас зачастую есть считанные доли секунды, чтобы привлечь его внимание и оставить его на сайте. Эти механики, которые связаны с психологией восприятия человека, достаточно сложно спрогнозировать любому специалисту по психологии или маркетингу и даже специалисту по продукту. Все эти вещи для того или иного проекта приходят с опытом, с A/B-тестами. Они решительно влияют на конверсию и конвертацию внимания потребителей.

Основной фокус с точки зрения операционного развития компании лежит в двух ипостасях. Первая — это создание продукта. Для нас продукт — это комплекс сложных вещей, связанных с тем, как вести потребителя к совершению покупки.

Вторая часть — это маркетинг, то есть подбор каналов потребителей. Тут — взаимодействие с партнерами, стратегия по работе контекстом и SEO-оптимизацией.

На всех этих параметрах мы в потребительском вебе собаку съели. Мы понимаем, какой инструментарий работает лучше, а какой хуже. Для предпринимателя это сокращает годы времени и экономит огромную уйму денег, чем если бы он все это пробовал делать самостоятельно.

«Нужно быть экспертом в своей отрасли»

— Ты неоднократно используешь конструкцию «потребительский интернет». Видимо, именно потребительский веб как ниша и был вашей идеей, которую вы в свое время презентовали вашим инвесторам? Почему вы ее выбрали?

— Все верно. Был опыт взаимодействия в этой нише, и мы понимали, какие проекты будут потенциально интересны на российском рынке. Это был первый задел. Впоследствии в этой нише мы стали понимать глубину каналов маркетинга и стоимость привлечения пользователей. Например, с августа 2012 года в Delivery Club отклонения от бизнес-планов были минимальными.

Такая же ситуация с Ольгой, с «Небом в алмазах». Мы точно знаем, как вырастить проект в 4−5 раз за год. Это статистические данные и еще один плюс потребительского веба.

Но в мире технологий есть свои особенности. Мне недавно друзья показали батарейку размером со стандартную симку. Ее по емкости хватает на 4 часа зарядки iPhone. Она заряжается 30 секунд. Когда я вижу такую штуку, я говорю: «Вау! Круто!». Но я не могу взять эту технологию и в конкретный момент времени сказать, что она классная, поскольку мне нужно видеть ретроспективу и знать, что происходило на рынке батареек и зарядок. А еще нужно видеть тренды в развитии на пару десятков лет вперед. Бывает такое, что выстреливает одна технология, под нее создается много железа, программ, инфраструктуры. А потом ее накрывает другая технология, которая отставала в развитии на несколько месяцев. Но как видеть такие вещи и не попадаться на уловки?

«Здравые предприниматели не отказываются от помощи».

Нужно быть экспертом в своем сегменте. Например, к нам приходит много проектов с играми для социальных сетей. У нас есть опыт работы с ними, но я могу точно сказать, что, например, Сергей Орловский или Игорь Мацанюк действительно живут в этом сегменте и понимают паттерны потребительского поведения. Они видят, чего хотят игроки, какие гаджеты они покупают и почему они готовы платить те или иные деньги за определенные механики в игре. Это понимание приходит с опытом, его нельзя получить, проинвестировав одну или две игры. Нужен огромный опыт, чтобы профессионально в этом всем разбираться.

— Является ли это рекомендацией для предпринимателей идти строго к тем инвесторам, которые имеют профильный опыт в их нише?

— Да. Нужно идти к тем инвесторам, которые понимают, чем ты занимаешься.

— Если они понимают, то у будет велико искушение вмешаться.

— Тут уж как договоришься. Если предприниматель нормально работает и делает все самостоятельно, то зачем лезть? Здравые предприниматели не отказываются от помощи. Они вместе с деньгами получают бесплатных людей, которые ходят по рынку и договариваются с другими людьми, подносят им снаряды. Умный предприниматель этим пользуется до тех пор, пока ему это нужно. Если мы будем мешаться под ногами, то мы не будем лезть туда.

Сегодня интернет-магазин «Небо в алмазах» Ольги Суворовой — один из ключевых проектов AddVenture

«Всем потенциальным покупателям нужен лидер сегмента»

— Сегодня в электронной коммерции есть тенденция к тому, что большинство ритейл-проектов убыточны. Является ли это сигналом нездоровья отрасли?

— Снова приведу пример проекта «Небо в алмазах». Это технически прибыльный проект. Ольга Суворова создала проект, а на третий месяц она уже могла не вкладывать в него деньги. Проект сам себя окупал и даже что-то зарабатывал.

— Потом пришли вы и бодренько увели его в минус.

— Осознанно увели в минус, потому что сейчас происходит формирование новых рынков и ниш, когда люди больше погружаются в электронную коммерцию. Средний опыт покупок россиянина в онлайне — 3 года, в Штатах средний срок — больше 8 лет. Рынок нужно забирать. Всем инвесторам, всем потенциальным покупателям нужен лидер сегмента или хотя бы второй игрок.

У меня есть очень классный опыт в отношении Delivery Club. Благодаря предпринимателю, который основывал проект, — Левону Оганесяну (и его супруге Анне Оганесян), у нас все получилось. Эти ребята очень правильно относятся к деньгам. Они прижимистые и не любят лишний раз разбазаривать деньги. Они всегда пропагандировали, что клиент должен окупиться с первого заказа. А мы хотели захватывать рынок и кричали, что надо окупать клиента со второго или третьего заказа. Они отвечали, что им нужно окрепнуть, и были абсолютно правы. Компания стала зарабатывать деньги и научилась жить с затянутым поясом.

Мы даже несколько раз делали лакмусовый тест. Мы останавливали впрыски в маркетинг и смотрели, что происходит с проектом. Проект зарабатывал просто на базе клиентов, которые у него были. Мы понимали, что если увеличить базу клиентов в 10 раз, то небольшая прибыль тоже увеличится в 10 раз и возвраты будут увеличиваться, если ты станешь улучшать продукт. Дальше возникали понятные механики.

Заказывать еду у агрегаторов — это потребительский паттерн поведения, который работает во всех странах мира и на всех континентах. Однако механика, которая за всем этим стоит (взаимодействие с ресторанами, партнерские отношения, построение продукта, интерфейсы, выстраивание маркетинга, стоимость маркетинга) уникальна для каждой страны. По сути, каждый проект аутентичен. Но везде есть свои крупные игроки, которые контролируют рынок.

В конце концов мы поняли, что нужно вкладываться в маркетинг. Мы изменили инвестиционную стратегию, вкачали новый раунд инвестиций в компанию, и компания на дрожжах стала захватывать рынок. В итоге в конце 2013 года мы за день делали столько заказов, сколько делают все вместе взятые конкуренты за месяц. Тогда мы поняли, что мы рынок взяли.

— И тогда оправдались те вложения, которые были вброшены в маркетинг?

— Да. Для нас каналы маркетинга в какой-то момент времени были мутной и непонятной ямой. Мы не понимали, сколько людей там находится, сколько аудитории мы оттуда возьмем и по какой цене. После того как ты тестируешь и изучаешь эти каналы, они становятся для тебя прозрачными и понятными. Все становится осязаемым, калькулируемым и понятным. Ты понимаешь, какая у тебя возвратность клиента, сколько заказов в год клиент делает, какой у него цикл жизни. В итоге ты можешь строить понятную, статистически подтвержденную финансовую модель. Только в этот момент проект становится прибыльным.

Это естественный цикл развития рынка, когда инвесторы и профессиональные игроки рынка понимают, что они хотят стать лидерами в своих сегментах. Кто-то спотыкается и не успевает переработать темпы роста, которые он на себя взваливает. У всех свои болезни.

— Но принципиально это правильная политика, с твоей точки зрения?

— Да. Это вопрос подхода к ней и организации. Хотя много бездумных вещей сейчас происходит с точки зрения инвестиций, но в любом случае это формирование рынка, абсолютно рациональное с инвестиционной точки зрения. Важно получить лидерство и премиальные позиции.

comments powered by Disqus

Видеокурсы по маркетингу и менеджменту

Присоединяйтесь к нам в соцсетях!

Сообщите о предложении или проблеме