5 полезных книг для управленцев и бизнесменов

09.08.2019
510
Подпишитесь, чтобы получать новые статьи на почту

Выпускница курса «Руководитель digital-продукта» Анастасия Богдан прочитала пять книг о бизнесе, управлении и личной эффективности, — и поделилась кратким изложением основных идей. 

Обучение в онлайн-университете: профессия «Product Manager»

«Не сходите с ума на работе, или Как создать спокойную компанию», Джейсон Фрайд, Дэвид Хайнемайер Хенссон

Книга о том, как организована продуктовая культура компании, как работать без стресса, однообразия и достигать результатов. В основу лег многолетний опыт ИТ-компании Basecamp.  

Авторы перечислили 8 правил корпоративной культуры в Basecamp: 

1. Берегите время, а не повышайте продуктивность. Команда работает эффективнее, если ее ничего не отвлекает. Создайте спокойную комфортную обстановку, чтобы достичь результата. Двенадцатичасовой рабочий день высосет из команды всю энергию и снизит мотивацию. Для работы хватит и восьми часов. Сотрудники Basecamp работают четыре дня летом и пять дней зимой.

2. Единственный план на будущее — работа по шестинедельному спринту, а потом пару недель на восстановление. Продуктовую работу выполняют три человека: два программиста и дизайнер.

3. Забудьте о ежегодных плановых показателях и сравнении с конкурентами. Главная цель команды —  сделать процесс коммуникации проще, соблюдать моральные принципы и не распылять внимание.

4. Отвлекающие факторы внутри, а не снаружи. Бесконечные совещания, сотрудники-болтуны, скученные места, шумные опенспейсы — все это мешает эффективной работе. В Basecamp ввели приемные часы со специалистами. Сотрудники работают в режиме «библиотеки», а для бурных дискуссий предусмотрены переговорки.

5. Не крадите сон ради работы. Соблюдайте баланс между работой и личной жизнью. Отдыхайте в отпуске, забудьте на время о работе. 

6. Соблюдайте дедлайны. Менять можно только объем работы в меньшую сторону. В Basecamp релизы выкатываются строго по понедельникам.

7. Не бойтесь делать хорошо, а не идеально. Скрупулезность нужна только действительно важных задачах.

8. Выбирайте целевую аудиторию и развитие продукта для нее.

Хотели бы работать в компании с такой культурой? Создайте её в своей компании ;–)

«На крючке. Как создавать продукты, формирующие привычки», Нир Эяль

Главная ценность этой книги — отличные кейсы и ссылки на исследования. Автор рассказывает о фреймворке «крючка», задача которого после множества повторных циклов сформировать у потребителя привычки связанные с продуктом.

Модель крючка

Внешний триггер — уведомления, рассылки, контекстная реклама, вирусные видео и даже иконка приложения на iPhone. Это все то, что может побудить к действию.

Внутренний триггер — эмоции. Скука, негатив или позитив, желание с кем-то поделиться, просто развлечься. Если у пользователя сформируются прочные ассоциации с продуктом, то внешние триггеры уже не нужны. Внутренний триггер — стремление избавиться от «боли», а цель разработчиков — создать ощущение, что продукт в этом поможет. В следующий раз, когда начнете серфить в интернете, попытайтесь понять, какие эмоции вами движут. Чем действие проще, тем больше вероятность, что пользователь его выполнит.

Переменное вознаграждение — баллы, знаки отличия, лайки, положительные оценки, процент прохождения курса, заполненность профиля. Ожидание награды и изменчивость награждения, резко повышает уровень дофамина.

Инвестиция — вложение пользователя в продукт, будь то время, данные или деньги. Чем больше усилий мы к чему-то прикладываем, тем это становится ценнее для нас.

Не дайте посадить себя на «крючок»!

«Nudge. Архитектура выбора», Ричард Талер, Касс Санстейн

«Nudge» переводится на русский как «теория подталкивания». Согласно теории, призыв к действию и принятию решений эффективнее запретов и прямых указаний. Но всегда должен быть выбор — и от подталкивания легко отказаться.

Авторы сорок лет исследовали мышление и поведение человека, и сделали вывод, что: 

  • люди склонны к необоснованному оптимизму (например, в сроках дедлайна по проекту), принятию неверных и пристрастных решений, стремлению к стабильности или инертности (например, выбор по умолчанию функций в телефоне, автоматические подписки); 
  • люди не любят терять («утрата в два раза больше, чем радость приобретения одной и той же вещи»); 
  • человеку нравится оставаться в текущей ситуации (например, единоразовый выбор накопительного пенсионного плана, наличие опций по умолчанию);
  • люди склонны к социальному влиянию (окружение влияет на нас: если друг поправился, то есть шансы набрать вес и вам).

Ричард Талер и Касс Санстейн настаивают, что подталкивание требуется в тех вопросах, в которых у большинства мало опыта, информации, нет быстрой обратной связи. Чаще всего подталкивание эффективно на государственном уровне. 

Примеры подталкивания

  • Писсуар в общественном туалете аэропорта Амстердама с изображением мухи — на 80% сократилось разбрызгивание. 
  • Выкладка полезных продуктов на уровне глаз.
  • Создание в 1986 году в Америке базы данных по выбросам токсичных веществ: компании докладывали о количестве химикатов, видах, местах хранения и выбросах в окружающую среду. Само раскрытие информации снизило загрязнение химическими веществами в США. 
  • Донорство. В Германии — всего 12% населения доноры, тогда как в Австрии — 99%. Вся разница в галочке, которая стоит по умолчанию. 

«Кто. Решите вашу проблему номер один», Джефф Смарт и Рэнди Стрит

Полезная книга для всех, кто нанимает сотрудников и тех, кто ищет работу. Авторы книги  Джефф Смарт и Рэнди Стрит — эксперты в области найма сотрудников. Они рассказывают, что такое вуду-рекрутинг и как искать таланты в команду. 

Вуду-рекрутинг

Эйчары часто допускают ошибки в выборе сотрудников: 

  • Оценивают только по резюме, где достижения могут быть преувеличены, а неудачи скрыты. 
  • Ориентируются на свои чувства. 
  • Перепоручают интервью другим людям. 
  • Ориентируются на психологические тесты. 

Метод подбора кандидатов класса A

Составьте «лист целей». Опишите, какой сотрудник нужен и суть предстоящей работы.

Определите профессионализм кандидата. Какими качествами и умениями должен обладать кандидат.  

Не нанимайте универсалов, нанимайте специалистов! Не забывайте, что кандидат должен влиться в корпоративный дух компании, уметь работать в команде.

Как проводить интервью 

Используйте три интервью для найма профессионалов:

1.Отборочное интервью — чтобы отсеять кандидатов В и С класса.

Вопросы для интервью: К чему вы стремитесь в своей карьере? Что лучше всего вы делаете как профессионал? Что хуже всего вы делаете как профессионал? Назовите пять своих последних начальников.

2. Квалификационное интервью

Вопросы для интервью: Для какой работы вас наняли? Какими достижениями вы гордитесь больше всего? Случались ли у вас на работе очевидные провалы? Что вы можете сказать о тех, с кем пришлось работать? Как звали вашего босса и как правильно пишется его имя? Как вам работалось с ним? Что он назовет в числе ваших положительных и отрицательных качеств? 

3. Фокус-интервью — привлеките других сотрудников и сделайте заключительные выводы о соответствии кандидата культурной среде компании.

На основании полученных данных — сделайте ваш выбор!

«Лидер и племя. Пять уровней корпоративной культуры», Хэли Фишер-Райт, Джон Кинг, Дэйв Логан

За десять лет авторы провели множество исследований и выделили 5 уровней корпоративной культуры.

Сообщества от 20 до 150 человек называют племенами, а руководителя — лидером. Суть этого метода, в том, что племена формируются на языковых оборотах речи, типах поведения и структуре взаимоотношений внутри определенной культуры.

Лейтмотив первого уровня — «жизнь — дерьмо». Какие слова употребляют: дерьмо, облом, не могу, хватит, никакой. Люди на этом уровне могут быть зависимы, чувствуют отчужденность от других, часто находятся на грани выживания, настроены враждебно и агрессивно. Такие люди легко сбиваются в банды, попадают в тюрьмы, входят в террористические организации.

Лейтмотив второго уровня — «моя жизнь — дерьмо». Какие слова употребляют: босс, жизнь, пытаться, не могу, сдаться, бросить, дерьмо, меня не ценят. Считают, что жизнь других складывается удачно, а их нет. Играют роль жертвы, пассивны и готовы выполнять минимум того, что они могут. Не берут на себя ответственность. Рассуждают: «Мы такое уже пробовали, и не сработало. Значит, не сработает и сейчас». Но в глубине души верят, что их жизнь может стать лучше. Чаще всего на этом уровне оказываются те, кто только начал свою карьеру или скатился с третьего уровня из-за стресса, развода, болезни, и ждут момента, чтобы вернуться обратно.

Лейтмотив третьего уровня  — «я — крутой, а ты — нет». Какие слова употребляют: я, меня, мой, работа, сделал, делаю, получаю, пошел. Когда люди третьего уровня собираются вместе, то пытаются «переплюнуть» друг друга, показывая свою крутость. Рассчитывают только на себя. Выстраивают двухсторонние отношения, любят держать все под контролем. Помешаны на тайм-менеджменте, новых инструментах и методиках, книгах по бизнесу, саморазвитию. Живут с ощущением, что отдают больше, чем получают.

Если в какой то момент, человек начинает задавать вопросы: «в чем настоящая цель?», «чего я на самом деле пытаюсь добиться?», то это первое прозрение для перехода на четвертый уровень.

Лейтмотив четвертого уровня — «мы — крутые, а они нет». Какие слова употребляют: мы, наш, команда, они, получаем, сделали, решили, ценности. Происходит перестроение языковой системы, появляется «мы» на смену «я». Формируются структуры под названием «триады», основанные на общих ценностях.

Когда люди четвертого уровня собираются вместе, они испытывают гордость за свое племя.

Лейтмотив пятого уровня — «жизнь — прекрасна». Какие слова употребляют: вау, чудо, счастье, видение, ценности. На вопрос, кто ваш конкурент, можно услышать ответ: «Наш соперник — это рак». Нет гордости за племя. Культура пятого уровня вписывает свои имена в историю.

В книге описаны примеры компаний каждого уровня, а также даны советы, как перейти от одного уровня на другой. Перепрыгнуть через уровни невозможно — рост должен идти поступательно. А вот скатиться вниз — легко.

Читать еще: «Кто должен управлять продуктом и почему главное качество продакт-менеджера — харизма»


Мнение автора и редакции может не совпадать. Хотите написать колонку для «Нетологии»? Читайте наши условия публикации. Чтобы быть в курсе всех новостей и читать новые статьи, присоединяйтесь к Телеграм-каналу Нетологии.

Мы используем файлы cookie
Чтобы улучшить работу сайта и предоставить вам больше возможностей для обучения. Продолжая использовать сайт, вы соглашаетесь с условиями использования файлов cookie.