Хард-скиллы менеджера проектов: какие нужны и как развить

Проджект-менеджер управляет процессами и отвечает за реализацию проекта

Проект — это комплекс мероприятий, ограниченных по времени и направленных на создание уникального продукта или доработку уже существующего. Проекты имеют различные формы и реализуются в любой сфере и отрасли.

Строительство новой дорожной развязки, исправление ошибок в мобильном приложении или обновление настроек безопасности устройства — всё это проекты. Каждый из них начинается с неудовлетворённой потребности и заканчивается созданием решения, способного эту потребность закрыть.

Проект появляется и реализуется в определённых условиях: новую развязку нужно вписать в существующую дорожную инфраструктуру и ландшафт, обновление ПО — встроить в приложение или устройство. Чтобы учесть эти условия, необходимо оценить исходные параметры проекта и выстроить внутренние процессы. Этим занимается проджект-менеджер: он планирует работу над проектом, управляет процессами и рисками, работает с заинтересованными сторонами, решает проблемы и отвечает за достижение поставленных целей.

Институт управления проектами (на англ. Project Management Institute, PMI) сравнивает проектного менеджера с дирижёром оркестра. Дирижёр не умеет играть на всех музыкальных инструментах, но точно знает нотную грамоту, обладает чувством ритма и понимает, как должно звучать определённое музыкальные произведение. Также и проджект-менеджер не выступает экспертом в каждой задаче, но организует процесс и управляет им так, чтобы все специалисты были на своих местах и играли положенные им роли.

Институт управления проектами — всемирная некоммерческая организация, разработавшая набор международно-признанных стандартов по управлению проектами и развитию компетенций проджект-менеджеров.

Стандарты управления проектами описывают компетенции проджект-менеджера

Методы работы и подходы проджект-менеджеров описаны в специальных стандартах. Существуют международные стандарты, созданные профильными организациями вроде ISO, IPMA, PMI, APM. Также есть национальные стандарты — в России это сертификация «ПМ Стандарт» и ГОСТ.

У всех стандартов свои особенности: одни описывают подходы и процессы, другие — компетенции менеджеров. Но объединяет их общий принцип — описание лучших практик проектного менеджмента. Специалисты могут использовать в работе не один, а сразу несколько таких стандартов: из каждого брать именно то, что подходит определённой компании или конкретному проекту.

Тот или иной стандарт по-своему определяет компетенции и навыки, необходимые проджект-менеджерам. Так, PMI использует Модель развития компетенций менеджера проектов (Project Manager Competency Development Framework, PMCDF) и описывает навыки через Треугольник талантов PMI.

Стандарт индивидуальных компетенций (International Competence Baseline, ICB) от IPMA применяет диаграмму «Глаз компетентностей».

Стандарты помогают понять, какими профессиональными компетенциями должен обладать проджект-менеджер для реализации проекта, какие навыки ему нужно развивать и на что обращать внимание в процессе получения профессии.

Какие хард-скиллы нужны менеджеру проекта

Для проектного менеджера обладать хард-скиллами — значит владеть всеми базовыми методиками и способами управления проектом. Разные стандарты по-своему описывают компетенции этого специалиста, однако сам набор навыков примерно одинаков.

Все стандарты сходятся на том, что проджект-менеджер должен уметь:

• планировать работу над созданием или доработкой продукта или услуги;
• управлять содержанием проекта;
• работать с заинтересованными сторонами;
• решать проблемы и брать на себя ответственность;
• концентрироваться на главном;
• анализировать информацию;
• управлять рисками и изменениями;
• работать с бюджетом и финансовыми показателями.

Расскажем об этих профессиональных навыках подробнее.

Трекеры задач и системы для управления проектами вроде Jira, Weeek, Яндекс Трекер, «Планиро», YouGile, YouTrack. Это ресурсы, которые обеспечивают командный доступ к задачам и помогают организовывать рабочие процессы, отслеживать прогресс в выполнении задач, согласовывать заявки и документы.

Это далеко не полный список инструментов, которые помогают планировать работу проджект-менеджера. Их можно использовать и по отдельности, и вместе, выбирая то, что подходит больше.

Подробнее о системах управления проектами и их самых интересных функциях можно прочитать в статье «Лучшие функции 15 популярных систем управления проектами» Медиа Нетологии.

Управление содержанием проекта

Менеджеру проекта важно не только планировать, но и управлять: расписанием, финансами, ресурсами, рисками. Один из важнейших навыков этого специалиста — управление содержанием проекта.

Управление содержанием — это умение включать в проект только те задачи, которые нужны для достижения бизнес-целей компании. Этот навык усваивается и развивается с практикой.

Управление содержанием проекта, как правило, включает в себя:

• анализ и описание бизнес-задачи и требований;
• формирование границ проекта: что будет сделано и при каких ограничениях;
• выстраивание структуры результатов;
• создание иерархической структуры работ с необходимым уровнем детализации;
• описание будущего процесса мониторинга и контроля.

Эти шаги разбиваются на отдельные подшаги, для каждого из которых разные стандарты, в том числе PMI, предлагают большой набор методов и инструментов, например, экспертную оценку, анализ данных, декомпозицию, принятие решений.

Умение работать с заинтересованными сторонами

Заинтересованные стороны, или стейкхолдеры — люди или даже организации, которые могут повлиять на проект или заинтересованы в нём. В эту группу входят те, кто вовлечён в реализацию проекта и вкладывает в него ресурсы, и будущие пользователи результатов проекта.

Обычно это команда проекта, потенциальные пользователи, субподрядчики, инвесторы и другие компании, с которыми придётся взаимодействовать в процессе работы или которые могут повлиять на ход проекта, например, государственные учреждения

Спонсор проекта — топ-менеджер, который курирует проект со стороны заказчика и поддерживает его финансовыми, материальными и человеческими ресурсами.

Инструменты для работы с заинтересованными сторонами

Матрица заинтересованности, или матрица интереса и власти — инструмент, который помогает оценить степень заинтересованности стейкхолдеров и их влияния на проект, а также позволяет выстроить приоритеты в действиях по отношению к этому кругу людей.

Матрица ответственности — помогает проджект-менеджеру и команде договариваться и разделять задачи, не терять ответственных и понимать, кто на каком этапе за что отвечает. Можно использовать в работе с любым процессом, не только со стейкхолдерами.

Навык принимать решения и брать на себя ответственность

Навык решения проблем можно разбить на несколько более простых скиллов, и они же одновременно станут более-менее универсальным алгоритмом для решения проблемы:

Правильно определить проблему и увидеть контекст, в котором она возникла.

Проанализировать проблему: насколько она серьёзна, на какой стадии находится, какой ущерб может причинить или уже причинила, когда критический срок решения.

Описать проблему простым языком. Это поможет донести её до других членов команды или до заинтересованных лиц и попросить помощи или совета.

Описать желаемый результат. От цели зависят дальнейшие действия и варианты решения, поэтому этот навык не менее важен, чем навык описать саму проблему.

Найти, если это необходимо, причину проблем. Если сотрудник заболел накануне важной презентации, а команда не была к этому готова и не предусмотрела ему замену, понимание причины просчёта поможет решить этот вопрос.

Придумать несколько вариантов решения. Хорошо, если команда умеет генерировать нестандартные варианты и видеть ситуацию с разных ракурсов.

Принять решение: какой вариант выбрать, какие ресурсы задействовать, кого поставить в известность, в какой момент попросить совета.

Воплотить решение в жизнь: донести до команды, убедиться, что все понимают свои задачи.

Сделать выводы и учесть ошибки. Здесь крайне важен навык рефлексии и анализа неудач.

Развить навык решения проблем помогают софт-скиллы и следующие факторы:

• опыт в решении проблем — успешный и неуспешный;
• наблюдение за тем, как другие решают проблемы;
• умение мыслить нестандартно и видеть ситуации с нескольких ракурсов;
• инициативность и толерантность к риску.

Книги, которые помогают развивать навык решения проблем

«Переключайтесь. Как меняться, когда это непросто», Чип Хиз и Дэн Хиз — авторы показывают, как разные люди принимают решения. Спойлер: успешные решения принимаются не случайно, а по шаблонам.

«Возможно всё», Джон Вон Эйкен — книга о достижениях и о том, из чего они состоят. Учит в том числе оценивать масштаб проблемы.

«Правильный выбор. Практическое руководство по принятию взвешенных решений», Джон Хэммонд, Ральф Кини, Говард Райффа — практическое пособие с техниками, методами и пошаговой инструкцией.

«Метод McKinsey. Как решить любую проблему», Итан Расиел — издание с практическими методами решения проблем, основанными на структурировании и анализе фактов. Автор книги использовал опыт управления одной из самых известных и успешных компаний мира.

«Решение проблем по методикам спецслужб», Морган Джонс — книга об эффективных подходах к анализу любых проблем и системных ошибках мышления, которые нам мешают.

«Фрикомыслие. Нестандартные подходы к решению проблем», Стивен Левитт и Стивен Дабнер — убедительные примеры нестандартного решения проблем.

Навык концентрироваться на главном

Проджект-менеджер отвечает за проект в целом: он в курсе всего, что происходит, и постоянно держит в голове полную картину происходящего. Навык концентрироваться на важном помогает специалисту не запутаться и безошибочно выделить главное.

Этот навык также позволяет понимать:

• какие задачи непосредственно влияют на проект, а без каких можно обойтись;
• что нужно всегда иметь под рукой;
• какие факторы самые важные для проекта;
• какие инструменты самые полезные;
• какая в проекте финансовая ситуация;
• с какими проблемами команда сталкивается регулярно;
• какая приоритетность у задач.

Инструменты для развития навыка концентрировать внимание

«Внимание самому важному», Джеймс Нин — книга, которая помогает структурировать внимание.

CogniFit — ресурс, создавший собственные цифровые решения, игры и тренажёры для тренировки мозга.

«4 простых упражнения от психолога на концентрацию внимания» в Лайфхакере.

Таблицы Шульте — эффективное упражнение для развития концентрации, памяти и навыка скорочтения.

Системное мышление и навык анализировать информацию

В процессе работы над проектом проджект-менеджеру нужно постоянно структурировать и систематизировать информацию, делиться ею и правильно позиционировать для всех участников.

Чтобы эффективно выполнять эти задачи, необходимо:

• видеть причинно-следственные связи;
• наперёд просчитывать последствия решений и предпринятых шагов;
• уметь из разговоров, данных исследований и другой доступной информации собирать аналитику;
• понимать, куда движется проект, какая у него динамика.

Навык системного мышления особенно актуален в работе со сложными многоуровневыми проектами.

Навык управлять рисками и изменениями

Риски бывают негативными и позитивными. Первые составляют угрозу для проекта, вторые — дают новые возможности для положительных изменений.

Чтобы эффективно применять навык управления рисками, нужно понимать, как с ними работать и знать несколько простых инструментов для поиска, оценки и предотвращения потенциальных проблем. Стандарты предлагают различные подходы к определению и анализу рисков, а также специальные стратегии по реагированию. В проектном менеджменте, как правило, используют четыре основных стратегии — по отдельности или комбинируя друг с другом ↓

Уклонение от риска — изменение плана управления проектом таким образом, чтобы исключить появление конкретного риска.

Передача риска — перенос ответственности и негативных последствий на третью, возможно, более квалифицированную сторону за финансовое вознаграждение: страхование, поручительства или гарантии.

Принятие риска — отказ от активных действий по устранению потенциальной проблемы и разработка плана на случай возникновения риска.

Снижение риска — принятие мер для уменьшения вероятности возникновения проблемы: проверка гипотез, моделирование, тестирование и отработка решений заранее, упрощение процессов или их максимальная детализация.

Инструменты для работы с рисками и изменениями

Оценивать риски по нескольким параметрам и подбирать стратегию поведения помогает специальная матрица.

А управлять трансформациями позволяет анализ всех изменений и оценка их влияния на ключевые компоненты проекта: содержание, сроки, бюджет и качество. Каждое изменение должно быть зафиксировано, проанализировано и в случае необходимости встроено в существующий план.

Навык управлять бюджетом и финансовыми показателями

Многие компании не требуют, чтобы проджект-менеджер занимался финансовыми вопросами, однако бюджет — один из ключевых компонентов проекта. Его анализ позволяет определить здоровье предприятия.

Менеджеру нужно понимать, из чего складывается бюджет: сколько стоит рабочее время команды и подрядчиков, инфраструктура, какие расходы предстоят в процессе реализации проекта, как бюджет исполняется на каждом этапе и какие резервы доступны.

Кроме этого, у каждого проекта есть конкретная измеримая финансовая цель. И чтобы достичь её, проджект-менеджеру необходимо спланировать маржинальность проекта, а не только оценить её по окончании.

Навыки на стыке хард- и софт-скиллов

Особенность профессии менеджера проектов в том, что к его хард-скиллам можно отнести часть навыков, которые мы привыкли считать софт-скиллами. Это и гибкость, которая помогает искать компромиссы и приспосабливаться к изменениям, и коммуникативные навыки, без которых невозможно качественное управление командой и взаимодействие со стейкхолдерами.

Если проджект-менеджер не умеет общаться с людьми и решать проблемы без чрезмерных эмоций, не может самоорганизовать себя и не понимает, как вести переговоры и расставлять приоритеты — ему будет сложно привести проект к поставленным целям. В этой профессии грань между хард- и софт-скиллами стирается.