Хард-скиллы менеджера проектов: какие нужны и как развить
Карьера Современные профессии

Хард-скиллы менеджера проектов: какие нужны и как развить

Когда мы смотрим презентацию нового гаджета, обновляем ПО в телефоне или едем по незнакомой дорожной развязке, мы видим уже готовые продукты. Все они когда-то были проектами и прошли длинный путь от идеи до физического воплощения.

За организацию этого пути отвечает проджект-менеджер, также известный как менеджер проектов или проектный менеджер. Он координируют действия команды и несёт ответственность за достижение целей проектов. О том, какие профессиональные навыки требуются этому специалисту, рассказывает Елена Лашманова, операционный директор департамента аналитических решений в компании «КОРУС Консалтинг».

Хард-скиллы менеджера проектов: какие нужны и как развить

Елена Лашманова

Операционный директор департамента аналитических решений в компании «КОРУС Консалтинг»

Хард-скиллы менеджера проектов: какие нужны и как развить

ОЛЬГА БАЛАШОВА

Автор Нетологии

Проджект-менеджер управляет процессами и отвечает за реализацию проекта

Проект — это комплекс мероприятий, ограниченных по времени и направленных на создание уникального продукта или доработку уже существующего. Проекты имеют различные формы и реализуются в любой сфере и отрасли.

Строительство новой дорожной развязки, исправление ошибок в мобильном приложении или обновление настроек безопасности устройства — всё это проекты. Каждый из них начинается с неудовлетворённой потребности и заканчивается созданием решения, способного эту потребность закрыть.

Проект появляется и реализуется в определённых условиях: новую развязку нужно вписать в существующую дорожную инфраструктуру и ландшафт, обновление ПО — встроить в приложение или устройство. Чтобы учесть эти условия, необходимо оценить исходные параметры проекта и выстроить внутренние процессы. Этим занимается проджект-менеджер: он планирует работу над проектом, управляет процессами и рисками, работает с заинтересованными сторонами, решает проблемы и отвечает за достижение поставленных целей.

Институт управления проектами (на англ. Project Management Institute, PMI) сравнивает проектного менеджера с дирижёром оркестра. Дирижёр не умеет играть на всех музыкальных инструментах, но точно знает нотную грамоту, обладает чувством ритма и понимает, как должно звучать определённое музыкальные произведение. Также и проджект-менеджер не выступает экспертом в каждой задаче, но организует процесс и управляет им так, чтобы все специалисты были на своих местах и играли положенные им роли.

Институт управления проектами — всемирная некоммерческая организация, разработавшая набор международно-признанных стандартов по управлению проектами и развитию компетенций проджект-менеджеров.

Стандарты управления проектами описывают компетенции проджект-менеджера

Методы работы и подходы проджект-менеджеров описаны в специальных стандартах. Существуют международные стандарты, созданные профильными организациями вроде ISO, IPMA, PMI, APM. Также есть национальные стандарты — в России это сертификация «ПМ Стандарт» и ГОСТ.

Международные организации, которые занимаются выпуском стандартов для проектных менеджеров:

ISO — International Organization for Standardization — Международная организация по стандартизации.

IPMA — International Project Management Association — Международная ассоциация управления проектами.

PMI — Project Management Institute — Институт управления проектами.

APM — Association for Project Management — Ассоциация управления проектами.

У всех стандартов свои особенности: одни описывают подходы и процессы, другие — компетенции менеджеров. Но объединяет их общий принцип — описание лучших практик проектного менеджмента. Специалисты могут использовать в работе не один, а сразу несколько таких стандартов: из каждого брать именно то, что подходит определённой компании или конкретному проекту.

Тот или иной стандарт по-своему определяет компетенции и навыки, необходимые проджект-менеджерам. Так, PMI использует Модель развития компетенций менеджера проектов (Project Manager Competency Development Framework, PMCDF) и описывает навыки через Треугольник талантов PMI.

Хард-скиллы менеджера проектов: какие нужны и как развить
Так выглядит Треугольник талантов PMI. В нём навыки проджект-менеджера разделены на три группы: «Способы работы», «Ключевые навыки» и «Деловая хватка». Источник: PMI

Стандарт индивидуальных компетенций (International Competence Baseline, ICB) от IPMA применяет диаграмму «Глаз компетентностей».

Хард-скиллы менеджера проектов: какие нужны и как развить
В этой диаграмме навыки тоже поделены на три основные группы. Большую долю занимает «Техническая компетентность», так как в этой группе больше всего навыков, необходимых специалисту. Источник: «Корпоративный менеджмент»

Стандарты помогают понять, какими профессиональными компетенциями должен обладать проджект-менеджер для реализации проекта, какие навыки ему нужно развивать и на что обращать внимание в процессе получения профессии.

Какие хард-скиллы нужны менеджеру проекта

Для проектного менеджера обладать хард-скиллами — значит владеть всеми базовыми методиками и способами управления проектом. Разные стандарты по-своему описывают компетенции этого специалиста, однако сам набор навыков примерно одинаков.

Все стандарты сходятся на том, что проджект-менеджер должен уметь:

  • планировать работу над созданием или доработкой продукта или услуги;
  • управлять содержанием проекта;
  • работать с заинтересованными сторонами;
  • решать проблемы и брать на себя ответственность;
  • концентрироваться на главном;
  • анализировать информацию;
  • управлять рисками и изменениями;
  • работать с бюджетом и финансовыми показателями.

Расскажем об этих профессиональных навыках подробнее.

Умение планировать

Планированию можно и нужно учиться — для этого есть множество книг, вебинаров, курсов и статей, среди которых наверняка найдётся то, что лучше всего подойдёт конкретному менеджеру. Когда планирование работы над проектом эффективно, это положительно сказывается на прогрессе и уровне напряжения всей команды.

Важно понимать, что успешное планирование не означает стопроцентного выполнения всего, что было намечено. План не закон, который нельзя нарушать: он может и будет меняться под влиянием внешних обстоятельств и внезапных факторов. Здесь главная задача менеджера — уметь видеть эти обстоятельства и принимать решения, которые позволят возвращать ход проекта в запланированные рамки.

Инструменты эффективного планирования

Система запланированных встреч. Позволяет быть в курсе дел команды, эффективно координировать работу, вовремя замечать проблемные места и успехи в реализации проекта.

Разделение задач на группы. Помогает расставить приоритеты с учётом личных особенностей менеджера и специфики проекта, а также проанализировать, каких задач больше, какие откладываются чаще, какие решаются эффективнее.

Менеджер сам выбирает признак, по которому он делит задачи:

  • время рабочего дня: что нужно сделать утром, днём и вечером;
  • вид деятельности: работа с документами, встречи, письма;
  • стадия продвижения проекта: анализ, планирование, контроль, завершение.

Матрица Эйзенхауэра — система, которая помогает расставить приоритеты с учётом двух параметров задач: их важности и срочности.

Хард-скиллы менеджера проектов: какие нужны и как развить
Четыре блока Матрицы Эйзенхауэра: каждую задачу оценивают и помещают в свой квадрат

Матрица состоит из четырёх квадратов. В первый добавляют задачи, которые нужно выполнить сразу и самостоятельно: они имеют большое влияние на будущее, делегировать их нельзя. Во втором квадрате — задачи, которые нужно решить в обычном режиме. Срочные и неважные задачи из третьего квадрата стоит делегировать, а несрочные и неважные задачи из четвёртого — и вовсе вычеркнуть, так как они отнимают время и не приносят пользы.

Чтобы работа с этим инструментом была продуктивной, придётся анализировать, откуда появляются задачи, в каком квадрате их больше всего и как оптимизировать их распределение. Самый комфортный режим работы — когда большинство задач во втором квадрате.

Трекеры задач и системы для управления проектами вроде Jira, Weeek, Яндекс Трекер, «Планиро», YouGile, YouTrack. Это ресурсы, которые обеспечивают командный доступ к задачам и помогают организовывать рабочие процессы, отслеживать прогресс в выполнении задач, согласовывать заявки и документы.

Это далеко не полный список инструментов, которые помогают планировать работу проджект-менеджера. Их можно использовать и по отдельности, и вместе, выбирая то, что подходит больше.

Подробнее о системах управления проектами и их самых интересных функциях можно прочитать в статье «Лучшие функции 15 популярных систем управления проектами» Медиа Нетологии.

Управление содержанием проекта

Менеджеру проекта важно не только планировать, но и управлять: расписанием, финансами, ресурсами, рисками. Один из важнейших навыков этого специалиста — управление содержанием проекта.

Управление содержанием — это умение включать в проект только те задачи, которые нужны для достижения бизнес-целей компании. Этот навык усваивается и развивается с практикой.

Управление содержанием проекта, как правило, включает в себя:

  • анализ и описание бизнес-задачи и требований;
  • формирование границ проекта: что будет сделано и при каких ограничениях;
  • выстраивание структуры результатов;
  • создание иерархической структуры работ с необходимым уровнем детализации;
  • описание будущего процесса мониторинга и контроля.

Эти шаги разбиваются на отдельные подшаги, для каждого из которых разные стандарты, в том числе PMI, предлагают большой набор методов и инструментов, например, экспертную оценку, анализ данных, декомпозицию, принятие решений.

Умение работать с заинтересованными сторонами

Заинтересованные стороны, или стейкхолдеры — люди или даже организации, которые могут повлиять на проект или заинтересованы в нём. В эту группу входят те, кто вовлечён в реализацию проекта и вкладывает в него ресурсы, и будущие пользователи результатов проекта.

Обычно это команда проекта, потенциальные пользователи, субподрядчики, инвесторы и другие компании, с которыми придётся взаимодействовать в процессе работы или которые могут повлиять на ход проекта, например, государственные учреждения

Менеджер проектов будет постоянно работать со стейкхолдерами: ему потребуется разрабатывать стратегии со спонсором проекта, обсуждать задачи с командой и экспертами своей предметной области. Поэтому важно понимать, кто является стейкхолдерами конкретного предприятия, какие у них ожидания и интересы, как они могут влиять на проект и как с ними взаимодействовать, чтобы извлечь максимальную пользу для поставленных целей.

Спонсор проекта — топ-менеджер, который курирует проект со стороны заказчика и поддерживает его финансовыми, материальными и человеческими ресурсами.

Инструменты для работы с заинтересованными сторонами

Матрица заинтересованности, или матрица интереса и власти — инструмент, который помогает оценить степень заинтересованности стейкхолдеров и их влияния на проект, а также позволяет выстроить приоритеты в действиях по отношению к этому кругу людей.

Хард-скиллы менеджера проектов: какие нужны и как развить
Если определить место — степень заинтересованности и влияния — каждого стейкхолдера, становится понятно, как с ним работать. Источник: rb.ru

Матрица ответственности — помогает проджект-менеджеру и команде договариваться и разделять задачи, не терять ответственных и понимать, кто на каком этапе за что отвечает. Можно использовать в работе с любым процессом, не только со стейкхолдерами.

Хард-скиллы менеджера проектов: какие нужны и как развить
Самый простой вариант Матрицы ответственности — только четыре варианта действий. Источник: Infostart

Навык принимать решения и брать на себя ответственность

Навык решения проблем можно разбить на несколько более простых скиллов, и они же одновременно станут более-менее универсальным алгоритмом для решения проблемы:

Хард-скиллы менеджера проектов: какие нужны и как развить Правильно определить проблему и увидеть контекст, в котором она возникла.

Хард-скиллы менеджера проектов: какие нужны и как развить Проанализировать проблему: насколько она серьёзна, на какой стадии находится, какой ущерб может причинить или уже причинила, когда критический срок решения.

Хард-скиллы менеджера проектов: какие нужны и как развить Описать проблему простым языком. Это поможет донести её до других членов команды или до заинтересованных лиц и попросить помощи или совета.

Хард-скиллы менеджера проектов: какие нужны и как развить Описать желаемый результат. От цели зависят дальнейшие действия и варианты решения, поэтому этот навык не менее важен, чем навык описать саму проблему.

Хард-скиллы менеджера проектов: какие нужны и как развить Найти, если это необходимо, причину проблем. Если сотрудник заболел накануне важной презентации, а команда не была к этому готова и не предусмотрела ему замену, понимание причины просчёта поможет решить этот вопрос.

Хард-скиллы менеджера проектов: какие нужны и как развить Придумать несколько вариантов решения. Хорошо, если команда умеет генерировать нестандартные варианты и видеть ситуацию с разных ракурсов.

Хард-скиллы менеджера проектов: какие нужны и как развить Принять решение: какой вариант выбрать, какие ресурсы задействовать, кого поставить в известность, в какой момент попросить совета.

Хард-скиллы менеджера проектов: какие нужны и как развить Воплотить решение в жизнь: донести до команды, убедиться, что все понимают свои задачи.

Хард-скиллы менеджера проектов: какие нужны и как развить Сделать выводы и учесть ошибки. Здесь крайне важен навык рефлексии и анализа неудач.

Развить навык решения проблем помогают софт-скиллы и следующие факторы:

  • опыт в решении проблем — успешный и неуспешный;
  • наблюдение за тем, как другие решают проблемы;
  • умение мыслить нестандартно и видеть ситуации с нескольких ракурсов;
  • инициативность и толерантность к риску.

Книги, которые помогают развивать навык решения проблем

«Переключайтесь. Как меняться, когда это непросто», Чип Хиз и Дэн Хиз — авторы показывают, как разные люди принимают решения. Спойлер: успешные решения принимаются не случайно, а по шаблонам.

«Возможно всё», Джон Вон Эйкен — книга о достижениях и о том, из чего они состоят. Учит в том числе оценивать масштаб проблемы.

«Правильный выбор. Практическое руководство по принятию взвешенных решений», Джон Хэммонд, Ральф Кини, Говард Райффа — практическое пособие с техниками, методами и пошаговой инструкцией.

«Метод McKinsey. Как решить любую проблему», Итан Расиел — издание с практическими методами решения проблем, основанными на структурировании и анализе фактов. Автор книги использовал опыт управления одной из самых известных и успешных компаний мира.

«Решение проблем по методикам спецслужб», Морган Джонс — книга об эффективных подходах к анализу любых проблем и системных ошибках мышления, которые нам мешают.

«Фрикомыслие. Нестандартные подходы к решению проблем», Стивен Левитт и Стивен Дабнер — убедительные примеры нестандартного решения проблем.

«Траблшутинг. Как решать нерешаемые задачи», Сергей Фаер — издание знакомит с инструментами Теории решения изобретательских задач (ТРИЗ) и даёт в помощь авторские инструменты и наработки.

Хард-скиллы менеджера проектов: какие нужны и как развить Совместная онлайн-магистратура Нетологии и ИБДА РАНХиГС

Управление проектами в IT и digital

Узнать больше

  • Научитесь определять стратегию развития проекта, опираясь на анализ внешней и внутренней среды
  • Освоите все современные методы и системы проектного управления и научитесь применять их на практике
  • Узнаете об особенностях работы над проектами по разработе приложений

Навык концентрироваться на главном

Проджект-менеджер отвечает за проект в целом: он в курсе всего, что происходит, и постоянно держит в голове полную картину происходящего. Навык концентрироваться на важном помогает специалисту не запутаться и безошибочно выделить главное.

Этот навык также позволяет понимать:

  • какие задачи непосредственно влияют на проект, а без каких можно обойтись;
  • что нужно всегда иметь под рукой;
  • какие факторы самые важные для проекта;
  • какие инструменты самые полезные;
  • какая в проекте финансовая ситуация;
  • с какими проблемами команда сталкивается регулярно;
  • какая приоритетность у задач.

Инструменты для развития навыка концентрировать внимание

«Внимание самому важному», Джеймс Нин — книга, которая помогает структурировать внимание.

CogniFit — ресурс, создавший собственные цифровые решения, игры и тренажёры для тренировки мозга.

«4 простых упражнения от психолога на концентрацию внимания» в Лайфхакере.

Таблицы Шульте — эффективное упражнение для развития концентрации, памяти и навыка скорочтения.

Системное мышление и навык анализировать информацию

В процессе работы над проектом проджект-менеджеру нужно постоянно структурировать и систематизировать информацию, делиться ею и правильно позиционировать для всех участников.

Чтобы эффективно выполнять эти задачи, необходимо:

  • видеть причинно-следственные связи;
  • наперёд просчитывать последствия решений и предпринятых шагов;
  • уметь из разговоров, данных исследований и другой доступной информации собирать аналитику;
  • понимать, куда движется проект, какая у него динамика.

Навык системного мышления особенно актуален в работе со сложными многоуровневыми проектами.

Хард-скиллы менеджера проектов: какие нужны и как развить
Системное мышление простыми словами. Источник: «Клевер»

Развивать системное мышление помогут:

  • новые интересы и всё, что расширяет кругозор и помогает выйти из повседневной рутины;
  • наблюдение за другими, поиск эффективных моделей поведения;
  • интеллектуальные игры;
  • приёмы, которые учат видеть разные стороны проблемы, процесса и ситуации.

Навык управлять рисками и изменениями

Риски бывают негативными и позитивными. Первые составляют угрозу для проекта, вторые — дают новые возможности для положительных изменений.

Чтобы эффективно применять навык управления рисками, нужно понимать, как с ними работать и знать несколько простых инструментов для поиска, оценки и предотвращения потенциальных проблем. Стандарты предлагают различные подходы к определению и анализу рисков, а также специальные стратегии по реагированию. В проектном менеджменте, как правило, используют четыре основных стратегии — по отдельности или комбинируя друг с другом ↓

Уклонение от риска — изменение плана управления проектом таким образом, чтобы исключить появление конкретного риска.

Передача риска — перенос ответственности и негативных последствий на третью, возможно, более квалифицированную сторону за финансовое вознаграждение: страхование, поручительства или гарантии.

Принятие риска — отказ от активных действий по устранению потенциальной проблемы и разработка плана на случай возникновения риска.

Снижение риска — принятие мер для уменьшения вероятности возникновения проблемы: проверка гипотез, моделирование, тестирование и отработка решений заранее, упрощение процессов или их максимальная детализация.

Инструменты для работы с рисками и изменениями

Оценивать риски по нескольким параметрам и подбирать стратегию поведения помогает специальная матрица.

Хард-скиллы менеджера проектов: какие нужны и как развить
Один из возможных шаблонов матрицы оценки рисков из статьи «Как управлять рисками IT-проекта» Медиа Нетологии

А управлять трансформациями позволяет анализ всех изменений и оценка их влияния на ключевые компоненты проекта: содержание, сроки, бюджет и качество. Каждое изменение должно быть зафиксировано, проанализировано и в случае необходимости встроено в существующий план.

Навык управлять бюджетом и финансовыми показателями

Многие компании не требуют, чтобы проджект-менеджер занимался финансовыми вопросами, однако бюджет — один из ключевых компонентов проекта. Его анализ позволяет определить здоровье предприятия.

Менеджеру нужно понимать, из чего складывается бюджет: сколько стоит рабочее время команды и подрядчиков, инфраструктура, какие расходы предстоят в процессе реализации проекта, как бюджет исполняется на каждом этапе и какие резервы доступны.

Кроме этого, у каждого проекта есть конкретная измеримая финансовая цель. И чтобы достичь её, проджект-менеджеру необходимо спланировать маржинальность проекта, а не только оценить её по окончании.

Навыки на стыке хард- и софт-скиллов

Особенность профессии менеджера проектов в том, что к его хард-скиллам можно отнести часть навыков, которые мы привыкли считать софт-скиллами. Это и гибкость, которая помогает искать компромиссы и приспосабливаться к изменениям, и коммуникативные навыки, без которых невозможно качественное управление командой и взаимодействие со стейкхолдерами.

Если проджект-менеджер не умеет общаться с людьми и решать проблемы без чрезмерных эмоций, не может самоорганизовать себя и не понимает, как вести переговоры и расставлять приоритеты — ему будет сложно привести проект к поставленным целям. В этой профессии грань между хард- и софт-скиллами стирается.

Резюмируем

Проект — способ решения любой неудовлетворённой потребности. Результатом успешного проекта обычно становится уникальный продукт, услуга или финансовая выгода.

Проджект-менеджер организует проект и управляет его процессами, используя специальные методики и инструменты.

Чтобы проект был успешным, этот специалист должен уметь:

  • планировать работу над созданием или доработкой продукта или услуги;
  • управлять содержанием проекта;
  • работать с заинтересованными сторонами;
  • решать проблемы и брать на себя ответственность;
  • концентрироваться на главном;
  • анализировать информацию;
  • управлять рисками и изменениями;
  • работать с бюджетом и финансовыми показателями.

Каждый из этих навыков можно развить с помощью специальных приёмов или инструментов.

Одна из важнейших особенностей скилл-сета менеджера проектов — некоторые навыки, которые мы привыкли считать софт-скиллами, для этой профессии становятся хард-скиллами. Их тоже необходимо развивать: без этого специалисту сложно достичь поставленных целей.


Мнение автора и редакции может не совпадать. Хотите написать колонку для Нетологии? Читайте наши условия публикации. Чтобы быть в курсе всех новостей и читать новые статьи, присоединяйтесь к Телеграм-каналу Нетологии.

Хард-скиллы менеджера проектов: какие нужны и как развить

Елена Лашманова

Операционный директор департамента аналитических решений в компании «КОРУС Консалтинг»

Хард-скиллы менеджера проектов: какие нужны и как развить

ОЛЬГА БАЛАШОВА

Автор Нетологии

Оцените статью

Средняя оценка 4.9 / 5. Всего проголосовало 8

Телеграм Нетологии