14 августа 2024
Делегирование: что мешает передавать задачи сотрудникам и как правильно это делать
Специалисты Гарвардской бизнес-школы называют делегирование «важным управленческим навыком, который сложно реализовывать». Руководители не готовы передавать задачи подчинённым, не понимают, как контролировать выполнение и почему не все сотрудники хорошо справляются с заданиями.
В статье рассказываем, что должен знать руководитель прежде чем делегировать задачи, по какому алгоритму удобнее это делать и что нужно, чтобы ожидания и реальность совпали.
В статье рассказываем, что должен знать руководитель прежде чем делегировать задачи, по какому алгоритму удобнее это делать и что нужно, чтобы ожидания и реальность совпали.
Дмитрий Москвин
Руководитель центра делового обучения «Мастер-Класс», спикер МВА в Высшей школе бизнеса
Специалисты Гарвардской бизнес-школы называют делегирование «важным управленческим навыком, который сложно реализовывать». Руководители не готовы передавать задачи подчинённым, не понимают, как контролировать выполнение и почему не все сотрудники хорошо справляются с заданиями.
В статье рассказываем, что должен знать руководитель прежде чем делегировать задачи, по какому алгоритму удобнее это делать и что нужно, чтобы ожидания и реальность совпали.
В статье рассказываем, что должен знать руководитель прежде чем делегировать задачи, по какому алгоритму удобнее это делать и что нужно, чтобы ожидания и реальность совпали.
В материале
Делегирование — это передача задач от руководителя подчинённому, причём как своих, так и других сотрудников. Процесс делегирования отличается от прямой постановки задачи сотруднику в рамках его должностной инструкции тем, что может понадобиться дополнительные мотивация и обоснование.
Что мешает делегировать
Разберёмся, что руководителю мешает правильно и эффективно делегировать. Рассмотрим 13 распространённых причин:
- Боязнь потерять контроль над процессом выполнения задач — если у сотрудника низкая квалификация, руководителю придётся проверять каждый этап выполнения задачи и отвлекаться от более важных функций.
- Убеждённость в собственной незаменимости — руководитель уверен, что он единственный способен хорошо справиться с заданием, поэтому делает всё сам.
- Боязнь ошибки — руководитель переживает, что сотрудник совершит ошибку и задачу придётся переделывать самому.
- Узость кругозора — по-другому это называют «туннельным мышлением». Руководитель использует только один способ решения проблем и не видит других.
- Скептическое отношение к идеям других — руководитель считает себя выше не только по должности, но и по мировоззрению. Поэтому он не готов передавать задачи другим.
- Отсутствие доверия к сотрудникам — руководителю кажется, что сотрудники не справятся или будут использовать информацию и полученный результат в своих интересах.
- Неуверенность в том, что именно можно делегировать — руководитель не разграничивает задачи на основные и второстепенные, считает всё важным.
- Желание самому получить почесть — руководитель не готов делиться бенефитами.
- Боязнь конкуренции со стороны сотрудников — руководитель переживает, что из сотрудника может вырасти конкурент, так как будет знать и уметь то же, что и руководитель.
- Лень — руководитель просто не желает вступать в коммуникацию с подчинённым, объяснять задачу, выслушивать его возражения.
- Желание окружить тайной свою работу — руководитель оберегает свою работу от посторонних глаз, потому что считает, что он должен знать, чем занимаются сотрудники, а они не должны понимать, что делает он.
- Незнание техник делегирования — у руководителя нет понимания, как передавать задачи, чтобы их выполняли.
- Неудачный опыт прежних попыток — руководитель не готов проживать заново негативную ситуацию.
Решения, делегировать или нет задачи сотрудникам, приходят по-разному. Частый случай, когда руководитель начинает понимать, что тянет на себе всю работу и все процессы. Сотрудники заканчивают трудовой день в 18:00, а он — в 22:00. Именно такая перегрузка вынуждает и стимулирует руководителя перераспределять часть своих задач. Это долгий и малоэффективный путь. Другие же поступают более разумно: умело распределяют ресурсы и вовлекают сотрудников.
Получается, что делегирование — это не вынужденная мера по облегчению своей работы, а важнейшая управленческая функция. Поэтому лень, боязнь и недоверие — это, скорее, оправдание недостаточной компетентности.
Получается, что делегирование — это не вынужденная мера по облегчению своей работы, а важнейшая управленческая функция. Поэтому лень, боязнь и недоверие — это, скорее, оправдание недостаточной компетентности.
• Поймёте, как руководителю научиться ставить задачи подчинённым
• Узнаете, что делегирование — это не способ уйти от ответственности
• Разберётесь, когда стоит делегировать задачи, а когда — делать самому
• Узнаете, что делегирование — это не способ уйти от ответственности
• Разберётесь, когда стоит делегировать задачи, а когда — делать самому
• Поймёте, как руководителю научиться ставить задачи подчинённым
• Узнаете, что делегирование — это не способ уйти от ответственности
• Разберётесь, когда стоит делегировать задачи, а когда — делать самому
• Узнаете, что делегирование — это не способ уйти от ответственности
• Разберётесь, когда стоит делегировать задачи, а когда — делать самому
Как правильно делегировать, чтобы задача была выполнена
Шаг 0. Снять демотивацию (по необходимости). Демотивация — это осознанное негативное отношение сотрудника к делегируемой задаче. Демотивация имеет пять уровней:
Шаг 1. Определить задачу. Понятно объяснить, что нужно сделать, в каком объёме, кого привлечь для сотрудничества.
Шаг 2. Объяснить, для чего необходимо выполнить задачу. Для некоторых сотрудников рекомендуется шаги 1 и 2 поменять местами: сначала объяснить, для чего необходимо выполнение задачи, затем — поставить задачу.
Шаг 3. Определить нормативы. Договориться с сотрудником о дедлайнах, промежуточных и конечных результатах.
Шаг 4. Определить границы ответственности. Важно показать сотруднику, какие этапы задачи он выполняет сам, а какие — с помощью. Чем выше компетентность сотрудника, тем шире границы ответственности при выполнении задачи.
Шаг 5. Оказать поддержку и замотивировать. Разным сотрудникам могут подойти разные виды поощрения — это зависит не только от уровня их подготовки, но и от самого человека и его ценностей.
Шаг 2. Объяснить, для чего необходимо выполнить задачу. Для некоторых сотрудников рекомендуется шаги 1 и 2 поменять местами: сначала объяснить, для чего необходимо выполнение задачи, затем — поставить задачу.
Шаг 3. Определить нормативы. Договориться с сотрудником о дедлайнах, промежуточных и конечных результатах.
Шаг 4. Определить границы ответственности. Важно показать сотруднику, какие этапы задачи он выполняет сам, а какие — с помощью. Чем выше компетентность сотрудника, тем шире границы ответственности при выполнении задачи.
Шаг 5. Оказать поддержку и замотивировать. Разным сотрудникам могут подойти разные виды поощрения — это зависит не только от уровня их подготовки, но и от самого человека и его ценностей.
- Примерные скрипты для мотивации:
- «Это творческое задание» — подходит для сотрудников, которые хотят проявить инициативу, креатив;
- «Это ответственная работа, которую я могу доверить только тебе»;
- «За эту работу ты получить достойную премию»;
- «Это задача, где ты сможешь проявить свою самостоятельность и ответственность»;
- «Это задача поможет тебе повысить свой профессиональный уровень»;
- «Эта работа связана с перспективами твоего карьерного роста»;
- «Это отличная возможность проявиться в команде».
Шаг 6. Получить обратную связь. Новичкам нужно задать несколько вопросов: «Как ты понимаешь задачу?», «Как будешь выполнять задачу?», «Каким будет твой первый шаг?», «Что будешь делать, если на каком-то этапе возникнут трудности?». А у профессионала можно спросить: «Всё ли понятно?», «Когда приступишь к задаче?». Чем ниже компетенция сотрудника, тем больше вопросов ему рекомендуется задать и наоборот.
Традиционное распределение уровней компетентности сотрудников на джунов, мидлов и сеньоров обычно проводится по сроку работы в должности или компании. Но важно также обратить внимание на опыт сотрудника при выполнении конкретных задач. Например, если сотрудник проработал в компании много лет и руководитель доверяет ему новую, незнакомую задачу, рекомендуется умышленно понизить компетентность сотрудника и ставить задачу как новичку.
Традиционное распределение уровней компетентности сотрудников на джунов, мидлов и сеньоров обычно проводится по сроку работы в должности или компании. Но важно также обратить внимание на опыт сотрудника при выполнении конкретных задач. Например, если сотрудник проработал в компании много лет и руководитель доверяет ему новую, незнакомую задачу, рекомендуется умышленно понизить компетентность сотрудника и ставить задачу как новичку.
Какие бывают задачи и кому их делегировать
По процессу — задачи, связанные с рутинными процессами в отделе. Их можно делегировать новичкам, но следует разбирать пошагово, полностью построив путь достижения результата.
По результату — проектные задачи, решение которых руководитель доверяет сотрудникам. Их можно делегировать профессионалам: задание не нужно раскладывать на шаги, достаточно обозначить, что нужно получить в конце.
По проблеме — задачи, близкие к стратегическим. Их можно делегировать опытным сотрудникам, не формулируя задание, а обозначая проблему. Например, «что-то клиентов стало меньше» сотрудник преобразует для себя в «нужно выяснить причины, по которым клиенты не возвращаются или не делают первую покупку».
По результату — проектные задачи, решение которых руководитель доверяет сотрудникам. Их можно делегировать профессионалам: задание не нужно раскладывать на шаги, достаточно обозначить, что нужно получить в конце.
По проблеме — задачи, близкие к стратегическим. Их можно делегировать опытным сотрудникам, не формулируя задание, а обозначая проблему. Например, «что-то клиентов стало меньше» сотрудник преобразует для себя в «нужно выяснить причины, по которым клиенты не возвращаются или не делают первую покупку».
• Настроите и оптимизируете бизнес-процессы для достижения стратегических целей
• Поймёте, как управлять командой и распределять ресурсы для роста эффективности работы
• Попрактикуетесь на собственных кейсах из вашей компании
• Поймёте, как управлять командой и распределять ресурсы для роста эффективности работы
• Попрактикуетесь на собственных кейсах из вашей компании
• Настроите и оптимизируете бизнес-процессы для достижения стратегических целей
• Поймёте, как управлять командой и распределять ресурсы для роста эффективности работы
• Попрактикуетесь на собственных кейсах из вашей компании
• Поймёте, как управлять командой и распределять ресурсы для роста эффективности работы
• Попрактикуетесь на собственных кейсах из вашей компании
Как контролировать выполнение делегируемых задач
Контроль можно выполнять самому или делегировать опытному сотруднику — попросить стать наставником для новичка и отслеживать процесс выполнения задачи.
У руководителя могут быть контрольные точки разной интенсивности. Например, планёрки с новичками 3−5 раз в неделю, а с опытными специалистами — 1−2 раза в месяц. Полную автономность профессионалов допускать не рекомендуется, так как сотрудникам свойственно сначала оберегать свои труды («Не лезьте, я сам всё сделаю»), терять продуктивность из-за лени, а затем негативить («Что-то вообще всё тут не так») и увольняться.
Какие можно применить формы контроля:
У руководителя могут быть контрольные точки разной интенсивности. Например, планёрки с новичками 3−5 раз в неделю, а с опытными специалистами — 1−2 раза в месяц. Полную автономность профессионалов допускать не рекомендуется, так как сотрудникам свойственно сначала оберегать свои труды («Не лезьте, я сам всё сделаю»), терять продуктивность из-за лени, а затем негативить («Что-то вообще всё тут не так») и увольняться.
Какие можно применить формы контроля:
- прямое или через другого сотрудника наблюдение;
- письменный или устный отчёт;
- планёрка или совещание;
- MBO-контроль (от англ. Management by Objectives — «управление по целям») — руководитель обозначает цели, а опытный сотрудник сам выбирает путь их достижения. Не рекомендуется применять к новичкам;
- обучение или наставничество;
- электронный контроль через программный продукт.
Резюмируем
Делегирование — это непростое, но необходимое для руководителя умение. Оно позволяет руководителю высвободить время и сосредоточиться на решении более важных управленческих задач.
Нужно подходить к процессу делегирования системно. По необходимости тратить время на подготовку и обучение сотрудников.
Нужно подходить к процессу делегирования системно. По необходимости тратить время на подготовку и обучение сотрудников.
Читать также
Мнение автора и редакции может не совпадать. Хотите написать колонку для Медиа Нетологии? Читайте наши условия публикации.
Чтобы быть в курсе всех новостей и не пропускать новые статьи, присоединяйтесь к Telegram-каналу Нетологии.
Чтобы быть в курсе всех новостей и не пропускать новые статьи, присоединяйтесь к Telegram-каналу Нетологии.
Дмитрий Москвин
Руководитель центра делового обучения «Мастер-Класс», спикер МВА в Высшей школе бизнеса
Оцените статью