Три неочевидных причины, почему не получается масштабировать бизнес

Самый распространённый ответ на вопрос о необходимости развития ― «получать больше прибыли». И здесь нужно задать вопросы: «А зачем она собственнику? Есть ли у него на эти деньги планы?»

Если планов, на что потратить, нет ― не будет и денег. В чистом виде деньги мотивируют только до уровня выживания. А это не те суммы, о которых можно говорить в рамках масштабирования бизнеса.

Итак, нужно составить план предполагаемых расходов. Например, инвестиции в запуск нового направления, выход на международный рынок, новая дорогая машина для владельца. Чем прозрачнее будет план, чем больше в нём будет реальных цифр и сроков, тем быстрее произойдёт развитие.

Если расписали ответы на вопросы «зачем нужна прибыль?» и «сколько точно нужно денег?», а масштабирование идёт очень медленно, скорее всего, нет необходимости расширять компанию ради увеличения прибыли.

Если масштаба всё равно хочется, стоит дальше поработать с вопросом «зачем?».

Как вариант, собственнику может хотеться больше признания: продвинуть свой бренд, стать знаменитым. Если что-то ёкает при словах о популярности и популяризации своих идей, снова понадобится план ― с элементами визуализации:

• Что значит конкретно для вашего бренда быть популярным?
• Как это видят собственник и все, кто работает над масштабированием бренда?
• Товары вашей марки в каких магазинах размещены?
• Какие люди и компании покупают ваши услуги?
• Кто пользуется вашим приложением? На каком оно языке? Как иконка приложения выглядит на смартфонах?
• И так далее.

Это тот пример, когда деньги могут не быть составляющей плана. Собственник может сознательно не хотеть большой прибыли, которую заберёт себе, потому что ему и так хорошо, а вот оставить след в истории ему очень даже хочется.

При этом стоит помнить, что визуализация ― это лишь инструмент для работы с мозгом и построения более чёткого плана. Когда вы сформируете план, усердно работать над его реализацией вы будете сами. Для достижения результата визуализации недостаточно.

Ещё одна причина, почему масштабирование идёт со скрипом, ― отношение к рискам.

Мы привыкли думать, что чем больше бизнес, тем больше проблем. Причиной того, что бизнес не развивается и прибыль стоит на месте, может быть то, что страшат сложности, которые придут с расширением.

На вопрос с рисками можно посмотреть и под другим углом: укрупнение бизнеса может быть возможностью обезопасить компанию. Простой пример: не продаётся икра ― буду продавать минтай.

Чем больше бизнес-направлений в компании и шире продуктовая линейка и целевая аудитория, тем сложнее потерять бизнес и меньше вероятность понести убытки.

Предлагаю ответить на вопрос: «Хочется ли вам стабильности?»

Если хочется, стоит подумать, как более масштабный бизнес может обезопасить компанию и противостоять кризисам.

Если ответ отрицательный, это может означать, что без проблем и дополнительных рисков вам станет скучно и ваш путь в масштабировании ― это возможность справляться с непростыми ситуациями. И от появившегося азарта и адреналина развиваться вам будет только интереснее.

Это пример того, как одно и то же действие может побудить к развитию одного и остановить другого. Мы все разные, и у каждого из нас свои мотивация и демотивация.

Если говорить про финансовую мотивацию, она может быть как чересчур высокой, так и недостаточной.

Пример первой ситуации: если менеджер по продажам получает условный оклад в полмиллиона, который его полностью устраивает, он не просто не будет продавать ― он не сможет это делать, ведь за выполненные продажи он получит ещё больше.

Может показаться, что чем больше зарплата, тем сильнее сотрудник замотивирован её сохранить и приумножить. Однако, согласно исследованию среди порядка 8 000 человек из 33 стран, получить неограниченное количество денег за свой труд хочет значительное меньшинство сотрудников ― от 8% до 39% в разных странах. Экономическое развитие стран не влияло на ограниченные или неограниченные желания людей.

Существует термин «финансовая ёмкость», обозначающий сумму, которую может потратить человек в комфортном для себя режиме. Если финансовая ёмкость у сотрудника такая, что больше оклада он потратить не может, его мозг будет саботировать работу. В этой ситуации ответственность больше лежит на том, кто дал специалисту завышенную зарплату. А не узнал, сколько сотруднику необходимо для комфортной жизни, и не посчитал, сколько тому нужно продать, чтобы и компанию устроил результат, и человек получил желаемое.

С недостаточной финансовой мотивацией история противоположная, но смысл такой же: не посчитали, какую пользу в денежном эквиваленте может принести человек и сколько за это получит он сам.

Как узнать сумму, которая действительно нужна сотруднику? При найме советую всегда интересоваться не только озвученной суммой, но и тем, чем живёт человек. Планирует ли взять ипотеку, купить машину, жениться, завести детей, переехать в другую страну. А возможно, у будущего сотрудника есть долги, которые он хочет закрыть. HR-отдел, которым я раньше руководила, всегда узнавал такие моменты и информировал непосредственного руководителя.

Помимо финансовой мотивации, существуют и другие. Их много, ведь все мы разные. Приведу те, что по моему опыту и опыту моих клиентов работали лучше всего:

В команде всё делается быстрее, чем в одиночку. Если это не так и собственнику или руководителю проще всё сделать самому, его время уходит на то, чтобы команду замотивировать, примирять ― с командой что-то не так.

Выше мы разбирались с тем, зачем собственнику масштабирование. Так вот если команде масштабирование неинтересно, оно тоже пойдёт со скрипом. Чаще всего причина незаинтересованности команды кроется в непонимании конечной цели.

Первоочередная задача собственника ― поделиться с командой своими мыслями и видением запланированного развития.

Или можно использовать способ от обратного: собрать мнения сотрудников, что они хотят и могут сделать, чтобы команда выдала результат, который ожидает собственник. К примеру, увеличить чистую прибыль в 2 раза.

Предположим, что у вас есть команда компетентных специалистов. Но только их профессионализма будет недостаточно, чтобы они работали эффективно.

Выделю три фактора, которые считаю самыми важными.

Если вы осознали, что на сотрудников голос не повышаете, на личности не переходите, критикуете по делу, с уважением относитесь к личным границам, роли не путаете (вы ― начальник, а не родитель, друг или школьный учитель), можно выдохнуть и сместить фокус на команду.

Понаблюдайте за сотрудниками и взаимодействием между ними. Есть ли среди них те, кто саботирует процессы? Дружат ли коллеги друг против друга? Есть ли те, кто больше всех распускает сплетни? Если обнаружили таких ― решение остаётся за вами. Следует учитывать, что пока подчинённые заняты подобными вещами, работа двигается очень медленно.

Хорошая новость ― все вышеизложенные ошибки можно поправить и поставить работу на рельсы.

Плохая Реалистичная новость ― это следует делать руководителю. Делегировать подобные вопросы психологу, коучу, заместителю, как правило, невозможно. Зато после такой генеральной уборки поезд поедет намного быстрее.