28 декабря 2023
5 способов развития и сплочения команды без больших финансовых затрат
Рост бизнеса невозможен без профессиональной команды, а повышение квалификации и развитие навыков — без коммуникации и обмена опытом между сотрудниками.
Если говорить про удалённые команды, их взаимодействие по большей части происходит в мессенджерах. Рассказываем, как можно проводить групповое обучение и тимбилдинг сотрудников с минимальными финансовыми вложениями при помощи чатов в корпоративном мессенджере.
Если говорить про удалённые команды, их взаимодействие по большей части происходит в мессенджерах. Рассказываем, как можно проводить групповое обучение и тимбилдинг сотрудников с минимальными финансовыми вложениями при помощи чатов в корпоративном мессенджере.
Рост бизнеса невозможен без профессиональной команды, а повышение квалификации и развитие навыков — без коммуникации и обмена опытом между сотрудниками.
Если говорить про удалённые команды, их взаимодействие по большей части происходит в мессенджерах. Рассказываем, как можно проводить групповое обучение и тимбилдинг сотрудников с минимальными финансовыми вложениями при помощи чатов в корпоративном мессенджере.
Если говорить про удалённые команды, их взаимодействие по большей части происходит в мессенджерах. Рассказываем, как можно проводить групповое обучение и тимбилдинг сотрудников с минимальными финансовыми вложениями при помощи чатов в корпоративном мессенджере.
Книжный клуб
Совместное чтение профильных и бизнес-книг — эффективный способ пересмотреть процессы в компании и предложить варианты их улучшения.
Сотрудников нужно разделить на команды по 5–7 человек и организовать для них чаты. Далее установить сроки прочтения и обсуждения. Например, можно разбить книгу на три фрагмента и на ознакомление с каждой частью дать неделю.
В назначенный день встречи фасилитатор, или модератор, контролирует процесс общения и фиксирует инсайты. Участники книжного клуба дискутируют о тезисах, которые приводит автор книги, и делятся идеями по улучшению работы компании и своей работы.
Например, подход к ошибкам сотрудников ― без упрёков и штрафов, но с разбором ситуации и вынесенными уроками ― команда ВкусВилла взяла из книги Мэтью Сайеда «Принцип „чёрного ящика“». А принцип задвоения ― как минимум два поставщика каждого товара и два менеджера в каждом направлении ― из книги Нассима Талеба «Антихрупкость».
Сотрудников нужно разделить на команды по 5–7 человек и организовать для них чаты. Далее установить сроки прочтения и обсуждения. Например, можно разбить книгу на три фрагмента и на ознакомление с каждой частью дать неделю.
В назначенный день встречи фасилитатор, или модератор, контролирует процесс общения и фиксирует инсайты. Участники книжного клуба дискутируют о тезисах, которые приводит автор книги, и делятся идеями по улучшению работы компании и своей работы.
Например, подход к ошибкам сотрудников ― без упрёков и штрафов, но с разбором ситуации и вынесенными уроками ― команда ВкусВилла взяла из книги Мэтью Сайеда «Принцип „чёрного ящика“». А принцип задвоения ― как минимум два поставщика каждого товара и два менеджера в каждом направлении ― из книги Нассима Талеба «Антихрупкость».
Тема развития команды и укрепления командного духа — одна из самых распространённых в бизнес-литературе. Вот некоторые книги, с которых можно начать:
В чате можно договариваться о встречах, обсуждать что-то после встреч, выбирать книги и просто общаться.
Источник скрина здесь и далее: Compass
Источник скрина здесь и далее: Compass
Ретроспективы
Ретроспектива — собрание команды для анализа прошедшего периода с точки зрения успешных активностей и того, что следует улучшить. Такой тип встреч широко распространён в Agile-командах.
В основе формата ретроспективы — цикл Деминга (PDCA), который состоит из четырёх этапов:
Концепцию придумал американский учёный Уильям Эдвардс Деминг. Представляет собой универсальный инструмент для контроля качества в проектах из любой сферы. Впервые его применили на японском производстве в 1950-х годах.
Существует несколько видов ретроспектив:
В основе формата ретроспективы — цикл Деминга (PDCA), который состоит из четырёх этапов:
- Plan — планирование.
- Do — выполнение.
- Check — контроль.
- Act — корректировка.
Концепцию придумал американский учёный Уильям Эдвардс Деминг. Представляет собой универсальный инструмент для контроля качества в проектах из любой сферы. Впервые его применили на японском производстве в 1950-х годах.
Существует несколько видов ретроспектив:
- Обзор результативности― фокус на командном достижении целей. Даёт понимание степени успешности в выполнении задач.
- Обзор процесса― разбор коммуникации внутри компании и с клиентами, нюансов сотрудничества.
- Обзор проекта― анализ результатов работы по законченному проекту. Помогает улучшить работу над подобными задачами в будущем.
- 360-градусный обзор― даёт возможность каждому высказаться о своей работе. Это можно назвать психологической ретроспективой, где сотрудники дают обратную связь в отношении коллег и компании.
- Обзор «Сила шести»― анализ шести областей работы команды: задачи, люди, процессы, инструменты, стратегии и цели. Помогает найти слабые места и разработать стратегии для их улучшения.
Один из способов анализа проделанной работы и фиксирования информации во время ретроспективы — эмоциональные карты. Участникам раздаются карточки нескольких цветов. На красных они пишут о негативных ситуациях за прошедший период, на зелёных — о положительных. Затем фасилитатор собирает все ответы и фиксирует на доске, рассказывает о хороших событиях и предлагает обсудить инциденты из красных карточек.
Другой вариант — присвоить каждому участнику конкретный цвет. В рамках такой ретроспективы создают три доски:
Участники оставляют свои стикеры, при этом на каждую доску выделяется не более двух минут. После заполнения доски фасилитатор запускает обсуждение стикеров.
Для визуализации данных подойдут виртуальные доски, такие как Miro или Whimsical.
Другой вариант — присвоить каждому участнику конкретный цвет. В рамках такой ретроспективы создают три доски:
- Что было хорошо?
- С какими проблемами столкнулись?
- Как удалось повысить эффективность?
Участники оставляют свои стикеры, при этом на каждую доску выделяется не более двух минут. После заполнения доски фасилитатор запускает обсуждение стикеров.
Для визуализации данных подойдут виртуальные доски, такие как Miro или Whimsical.
Пример проведения ретроспективы в Figma с четырьмя участниками, у каждого — свой цвет
Ретроспективы не всегда проходят гладко, поэтому важно найти хорошего фасилитатора. При необходимости нужно расшевелить коллег или, наоборот, успокоить их, чтобы избежать конфликтов.
При подготовке к проведению ретроспективы можно обратиться к сервисам Retromat или Lucidspark. В первом ― 133 плана проведения живой сессии для разных целей, во втором — готовая онлайн-доска для обсуждения проведённого спринта.
При подготовке к проведению ретроспективы можно обратиться к сервисам Retromat или Lucidspark. В первом ― 133 плана проведения живой сессии для разных целей, во втором — готовая онлайн-доска для обсуждения проведённого спринта.
Чат предложений
Такой чат усилит вовлечённость сотрудников в жизнь компании. Важно, чтобы все могли поделиться своими идеями и были услышаны. Это один из ключевых шагов к укреплению корпоративной культуры.
Согласно исследованиям, сотрудники, которые могут открыто высказываться по тем или иным вопросам и озвучивать свои идеи, более продуктивны, более удовлетворены своей работой и более вовлечены в неё, а также более преданы компании и с меньшей вероятностью уволятся. И мотивация таких сотрудников носит продолжительный характер.
На предложения персонала может отвечать руководство или модератор беседы, который будет направлять информацию в нужные отделы. Это могут быть как общие чаты на всю компанию для сбора идей по какому-то продукту, так и небольшие чаты для разных отделов.
Согласно исследованиям, сотрудники, которые могут открыто высказываться по тем или иным вопросам и озвучивать свои идеи, более продуктивны, более удовлетворены своей работой и более вовлечены в неё, а также более преданы компании и с меньшей вероятностью уволятся. И мотивация таких сотрудников носит продолжительный характер.
На предложения персонала может отвечать руководство или модератор беседы, который будет направлять информацию в нужные отделы. Это могут быть как общие чаты на всю компанию для сбора идей по какому-то продукту, так и небольшие чаты для разных отделов.
В качестве примера ― чат предложений для отдела PR и редакции. В комментариях к сообщению
можно обсудить идею и дать фидбэк
можно обсудить идею и дать фидбэк
Спортивный чат
Помогает укрепить командный дух, не говоря уже про пользу физических упражнений для здоровья. В чате можно устраивать челленджи и договариваться на совместные активности. У людей появляется дополнительная мотивация заниматься спортом и больше общаться. А ещё это положительно влияет на их производительность: физические нагрузки улучшают когнитивные функции.
В чате также можно использовать элементы геймификации. Они создадут дополнительный мотив принять участие в челлендже, подстегнут сотрудников показать лучший результат.
Для отслеживания прогресса стоит использовать систему очков, таблицы лидеров и значки достижений. Для поощрения победителей — символические награды или приятные призы, например оплату подписки на сервисы или маленькие спортивные гаджеты.
Геймификацию можно внедрять и в другие процессы. По данным карьерной платформы Zippia, компании, использующие геймификацию, зарабатывают в 7 раз больше тех, кто её не применяет. Кроме того, 90% опрошенных сотрудников отметили, что геймификация помогла им стать более продуктивными.
В чате также можно использовать элементы геймификации. Они создадут дополнительный мотив принять участие в челлендже, подстегнут сотрудников показать лучший результат.
Для отслеживания прогресса стоит использовать систему очков, таблицы лидеров и значки достижений. Для поощрения победителей — символические награды или приятные призы, например оплату подписки на сервисы или маленькие спортивные гаджеты.
Геймификацию можно внедрять и в другие процессы. По данным карьерной платформы Zippia, компании, использующие геймификацию, зарабатывают в 7 раз больше тех, кто её не применяет. Кроме того, 90% опрошенных сотрудников отметили, что геймификация помогла им стать более продуктивными.
Коллеги мотивируют друг друга своим примером и способствуют повышению общей вовлечённости
Наставничество
Программы наставничества помогают эффективно вовлекать, развивать и удерживать сотрудников. И соответственно позволяют снижать расходы на поиск новых специалистов.
Согласно данным платформы MentorcliQ, 92% всех компаний из списка Fortune 500 (США) имеют программы наставничества. Медианная прибыль компаний из этого списка с программами наставничества была в 3 раза выше, чем у компаний без таких программ.
Как правило, наставниками становятся опытные сотрудники или специально приглашённые люди, например коучи или независимые эксперты. Если задействовать своего сотрудника, получается двойная выгода: наставничество развивает лидерские качества и навыки коммуникации.
От выбора специалиста зависит форма наставничества ↓
Онбординг. Базовое обучение, когда сотрудник передаёт новому коллеге информацию, советы и рекомендации, контролирует его деятельность на старте работы в компании. Ученик получает структурированные знания и сразу отрабатывает их на практике.
Коучинг. Коуч контролирует процесс прохождения сессии, мотивирует и направляет клиента с помощью правильно подобранных вопросов. Человек сам принимает решения, определяет цели, разрабатывает план их достижения и берёт ответственность на себя.
Менторство. Ученик, опираясь на опыт ментора, выстраивает свой карьерный путь. Получает советы и экспертное мнение, которые помогают избежать ошибок или преодолеть трудности — в результате развивает профессиональные навыки и переходит на новый уровень.
Баддинг. Вид неформального наставничества, при котором погружение в задачи происходит на уровне дружеских отношений. Метод максимально близок к обычному общению, а его основная цель — психологическая поддержка. При этом бадди предоставляет честную обратную связь о человеке.
Согласно данным платформы MentorcliQ, 92% всех компаний из списка Fortune 500 (США) имеют программы наставничества. Медианная прибыль компаний из этого списка с программами наставничества была в 3 раза выше, чем у компаний без таких программ.
Как правило, наставниками становятся опытные сотрудники или специально приглашённые люди, например коучи или независимые эксперты. Если задействовать своего сотрудника, получается двойная выгода: наставничество развивает лидерские качества и навыки коммуникации.
От выбора специалиста зависит форма наставничества ↓
Онбординг. Базовое обучение, когда сотрудник передаёт новому коллеге информацию, советы и рекомендации, контролирует его деятельность на старте работы в компании. Ученик получает структурированные знания и сразу отрабатывает их на практике.
Коучинг. Коуч контролирует процесс прохождения сессии, мотивирует и направляет клиента с помощью правильно подобранных вопросов. Человек сам принимает решения, определяет цели, разрабатывает план их достижения и берёт ответственность на себя.
Менторство. Ученик, опираясь на опыт ментора, выстраивает свой карьерный путь. Получает советы и экспертное мнение, которые помогают избежать ошибок или преодолеть трудности — в результате развивает профессиональные навыки и переходит на новый уровень.
Баддинг. Вид неформального наставничества, при котором погружение в задачи происходит на уровне дружеских отношений. Метод максимально близок к обычному общению, а его основная цель — психологическая поддержка. При этом бадди предоставляет честную обратную связь о человеке.
• С нуля освоите перспективную профессию и сможете работать в любом направлении HR, включая выстраивание процессов по обучению и развитию сотрудников
• Будете учиться и получать обратную связь от экспертов из Яндекса, Сбера, Альфа-Банка
• Соберёте портфолио и сможете начать работать уже через 4 месяца обучения
• Будете учиться и получать обратную связь от экспертов из Яндекса, Сбера, Альфа-Банка
• Соберёте портфолио и сможете начать работать уже через 4 месяца обучения
• С нуля освоите перспективную профессию и сможете работать в любом направлении HR, включая выстраивание процессов по обучению и развитию сотрудников
• Будете учиться и получать обратную связь от экспертов из Яндекса, Сбера, Альфа-Банка
• Соберёте портфолио и сможете начать работать уже через 4 месяца обучения
• Будете учиться и получать обратную связь от экспертов из Яндекса, Сбера, Альфа-Банка
• Соберёте портфолио и сможете начать работать уже через 4 месяца обучения
Итак, мы рассмотрели 5 способов развития и вовлечения команды: книжный клуб, ретроспективы, чат предложений, спортивные челленджи, наставничество.
Эти способы не требуют больших финансовых затрат или не предполагают их вовсе, но помогают руководителям развивать команду, которая умеет достигать цели, анализировать полученный опыт и двигаться к новым результатам.
Эти способы не требуют больших финансовых затрат или не предполагают их вовсе, но помогают руководителям развивать команду, которая умеет достигать цели, анализировать полученный опыт и двигаться к новым результатам.
Читать также
Мнение автора и редакции может не совпадать. Хотите написать колонку для Нетологии? Читайте наши условия публикации. Чтобы быть в курсе всех новостей и читать новые статьи, присоединяйтесь к Телеграм-каналу Нетологии.
Оцените статью