«Нетология» разбирается, как компании мотивируют своих сотрудников учиться, как поощряют отличников и что делать, если работник не хочет развиваться.
Александр Шумилин,
исполнительный директор Alpina Training
Поведение человека есть функция от ситуации. Или, если не на языке технарей, именно ситуация формирует то или иное поведение.
Если я хочу мотивировать (а точнее, стимулировать) обучение своих сотрудников, я должен создать им ситуацию, когда: у них есть время учиться, у них есть необходимость учиться, у них есть возможность учиться.
Под первым мы понимаем, что человек не завален работой на 48 часов в неделю (по моему мнению, это неправильно). Тогда обучение вполне может встроиться в его рабочий день. Ну разве что если это не редкие тренинги выходного дня.
Под вторым имеем в виду, что сотрудник чувствует необходимость, т. е. ему недостаточно скилов или знаний для эффективной работы. Но и учится он именно тому, что актуально ему сейчас. И обучение поможет решить нерешаемую задачу, заняться более сложным и интересным проектом.
Третье: обучение есть на расстоянии вытянутой руки. В буквальном смысле. Если речь про книги, то рядом с ним есть полка с лучшими изданиями, если про онлайн, то в паре кликов есть курс, который ему порекомендовали. Он не должен тратить время на поиски и отбор. Если, конечно, у него нет такой отдельной задачи. И, разумеется, он должен быть проинформирован, что такие источники у него есть.
Поощрять? Нет. Этим мы вызываем дурную зависимость «учишься — держи конфетку». Человек учится не для того, чтобы получать конфеты, а для того, чтобы более эффективно работать. «Учишься → работаешь эффективнее → держи конфетку» — это да, но учебу из этой формулы можно в итоге убрать. Мы платим людям за работу, а не за дипломы и сертификаты. Иначе фокус внимания может сместиться — и вы получите вечного студента.
Если отказывается учиться. А оно ему надо? Если его консерватизм не позволяет ему решать поставленные задачи — разговариваем и меняем человека. Но не за то, что он не хочет учиться, а за то, что он не справляется со своей работой. Я знаю десятка два спецов, которым сейчас обучение противопоказано, — им еще года два разбирать завалы знаний, которые они получили за прошедшие полгода-год.
Знание, попавшее в голову, мешает работать до тех пор, пока оно не переведено в навык.
И если таких неосвоенных знаний в голове много, работа тормозится, человек демотивируется.
Екатерина Белоусова,
начальник управления корпоративных коммуникаций «Enter Связной»
Самая главная мотивация к обучению — это внутреннее желание познавать новое. Оно может быть врожденным либо созданным контекстом в компании.
Компания должна стремиться к новым знаниям и изменениям. Компания может создавать внутренние программы обучения. Но самое главное, что все действия руководства, решения и декларации должны заявлять о стремлении к новому. В таком случае сотрудники попадают в «течение знаний и инноваций» и у них нет другого пути, кроме как быть в этой же лодке. Остальные остаются за бортом.
Мне кажется, что некорректно материально награждать людей за успехи в обучении, но отмечать их успехи информационно и создавать кейсы успеха все же нужно. Если вы все же готовы награждать лучших, то самая лучшая награда — это возможность (желательно оплаченная) для прохождения нового обучения.
Юлия Чашина,
директор по персоналу рекрутингового портала Superjob
Обучение не может существовать само по себе, оно возникает из какой-то бизнес-необходимости. Логика проста: для достижения определенных показателей требуется соответствующая квалификация сотрудников. Из этой потребности будет строиться вся работа по поощрению в получении новых знаний.
Если для компании важно стремление персонала к обучению, она должна системно это стремление поддерживать и поощрять. Не стоит обучать всех по методу «коврового бомбометания» — имеет смысл вкладываться в обучение того, кто сам желает это сделать.
Если сотрудник отказывается обучаться — это своего рода звоночек. Возможно, человеку в принципе неинтересно то, чем он занимается, либо профессиональный уровень его устраивает. Тогда нужно разобраться, устраивает ли это работодателя. В крупных компаниях зона ответственности и функциональность сотрудника сужаются, и вполне возможно, что сотруднику достаточно тех знаний, которые он имеет на данной должности.
Анна Караулова,
директор по развитию i-Media
Мотивация — это попытка решить проблемы, возникающие на пути к цели. Циничная правда заключается в том, что большинство людей не любит и не хочет учиться. Поэтому каждая компания учит сотрудников добровольно-принудительно — иначе компетенции команды растут неравномерно.
Мы запустили программу корпоративного обучения в прошлом году. Первая проблема, с которой мы столкнулись, — посещаемость. У менеджеров агентства много работы. Они пропускали семинары, ссылаясь на очень важные задачи. Мы ввели отработки пропущенных занятий. Посещаемость стабилизировалась.
Вторая проблема — выполнение самостоятельных заданий. Люди не успевали отправлять работы в срок, не исправляли недочеты. Этот момент мы также учитывали при подведении итогов учебных модулей.
По окончании программы мы выбрали сотрудников с лучшими и худшими результатами. Лучшие получили повышение, худшим дали возможность исправиться.
Результаты программы корпоративного обучения — важный критерий для оценки компетенции и лояльности сотрудников. Если человек отказывается принимать участие в семинарах или стабильно показывает плохие результаты — это повод задуматься о продолжении сотрудничества.
Станислав Воробьев,
основатель «Союз Мебель»
По моему опыту, 98 процентов сотрудников развиваются и решаются на перемены из-за дискомфорта. Почему произошел бурный всплеск лидерского потенциала и рост числа предпринимателей в перестроечные времена? Нужно было выживать.
Когда есть дискомфорт, страх, опасность, очень быстро у человека формируется запрос к росту и развитию. Если он понимает, что для выживания ему нужно стать умнее, сильнее, хитрее, ловчее или богаче, он сделает все, чтобы стать таким.
Как вариант, если сотрудники сами с запросом не приходят, а ждать уже сил нет, можно создать максимально дискомфортные условия. Но по своему опыту знаю — это тяжелый труд с низким КПД. Это не так, что вы ухудшили качество жизни, и люди побежали расти. Многие просто уволятся. Этот вариант предполагает планомерное, дипломатичное, тонкое давление и капание на мозги сотрудникам со стороны руководителя.
Например, ставить задачу в зоне предельной компетенции, с которой сотрудник не может справиться. Или приводить его в состояние максимальной неудовлетворенности от своих неудач и потом, чтобы обойти сопротивление, сказать, мол, у твоего коллеги была подобная проблема и он решил ее таким-то способом. Тогда у человека может родиться запрос на рост.
Принуждением к обучению руководитель запускает в сотрудниках сопротивление. И чем сильнее он давит — тем ожесточеннее они сопротивляются. Так что лучше подождать, когда запрос появится, и поддерживать его, тогда человек будет учиться с желанием и выдавать результат.
И нельзя забывать о том, что люди должны платить за свое обучение. Пусть не все полностью, частично, минимально, но они должны это делать — это как подтверждение их запроса на обучение.
Елена Куприянова,
директор по контент-маркетингу и SMM в Articul Media
Все познается в процессе работы. Я ставлю перед сотрудниками такие задачи, для выполнения которых им просто необходимо обучаться чему-то новому. Плюс всегда вношу элемент креативности.
К примеру, если нужно изучить тематику разных направлений живописи, прошу их нарисовать слоника в разных стилях, а потом мы устраиваем мини-выставку. Таким образом все запоминается лучше.
К тому же пример руководителя очень важен. Я выступаю на различных конференциях, провожу мастер-классы и всегда приглашаю на мероприятия своих коллег. Как мотивировать? В нашей мотивационной бонусной программе есть пункт личностного роста, за который проставляется определенный процент. И это непосредственно влияет на размер бонуса в совокупности с другими показателями.
Дмитрий Родин,
HR-директор центра электронных торгов B2B-Center
Самый простой вариант — брать на работу сотрудников с мотивацией на саморазвитие. В нашей компании это один из главных критериев отбора персонала.
На следующем этапе предпочтительна «ненасильственная» мотивация. Сотруднику можно показать проблему, которая связана с отсутствием необходимых знаний. Он может просто не замечать ее, ведь все мы «варимся» в привычных идеях и мыслях.
Второй вариант — создать в компании традицию обучения. У нас это чтение бизнес-литературы. Новичку сложно ее избежать, когда каждый месяц один из сотрудников устраивает презентацию той или иной книги, а весь остальной отдел участвует в ее обсуждении. Другая аналогичная традиция — проведение и участие в бизнес-тренингах.
Важно работать над качеством собственного учебного материала. Все преподаватели нашего корпоративного университета прошли предварительное обучение искусству презентаций, а их собственные тренинги — предварительное тестирование. После любых образовательных мероприятий мы узнаем у участников, насколько полезными они были. Если бесполезны, то просто вычеркиваем их из программы.
Плохой материал убивает желание учиться даже у мотивированных сотрудников.
Еще один подходящий способ — «подкинуть щенка». Мой интерес к бизнес-литературе появился после того, как генеральный директор посоветовал книгу Патрика Ленсиони «Пять пороков команды». Она идеальна для первого знакомства: это увлекательный бизнес-детектив, который легко прочитать за один день. До этого у меня было совсем другое представление о деловой литературе: скучно, нудно, невозможно читать. С тех пор я прочитал не один десяток бизнес-книг, это стало моим хобби.
Наконец, мотивировать можно «насильно»: увязать возможность профессионального и карьерного роста с обязательным обучением. Бизнес-тренинги в нашей компании не доставляют никакого удовольствия. Сотрудники попадают в стрессовую ситуацию и вынуждены переживать ее несколько раз. Лишь после прохождения двух-трех тренингов появляется азарт и желание победить себя. Но тренинги — это обязательное условие для зачисления в кадровый резерв. Хочешь получить повышение — должен пройти обучение.
Юлия Матусявичус,
ведущий менеджер по обучению компании «СКБ Контур»
Раньше был дефицит информации, сейчас избыток. Выступления всех известных спикеров и статьи можно найти в интернете. Это снижает мотивацию сотрудников к обучению. Поэтому для нас слоган «Знания ради знаний» больше не работает. Сейчас основной фокус — это решение конкретной рабочей проблемы сотрудника.
Для этого мы пересмотрели подход к обучению и стали:
1. Выявлять проблему и отвечать на вопрос — нужно ли обучение?
2. Привлекать внутренних экспертов к подготовке и проведению обучения. Эксперты хорошо понимают проблему и дают инструменты решения.
3. Подбирать подходящий формат. Мы любим внутренние профессиональные сообщества. Там делимся опытом и разбираем сложные ситуации.
4. Использовать смешанное обучение (дистанционное + очное). Дистанционный формат экономит силы и время. Охватывает большую аудиторию. Визуализирует. Сложное становится простым. Очное оживляет теорию дистанционного курса за счет обратной связи и обсуждений.
Такими действиями мы помогаем решать конкретные задачи сотрудникам.
Олег Власенко,
заместитель директора компании «СимбирСофт»
Как мотивировать сотрудников учиться? Расскажу на примере конкретной проблемы, которую мы решаем сейчас в нашей компании.
Проблема
Наша компания занимается разработкой заказного программного обеспечения. 80 процентов нашего персонала — это разработчики: программисты, тестировщики, аналитики и другие технические специалисты. Большинство наших заказчиков — IT-компании из Америки и Европы. В работе наши заказчики используют английский язык. Поэтому наши сотрудники, непосредственно контактирующие с представителями заказчика (разработчики, sales, руководители), используют английский язык во время работы. При этом уровень английского у наших сотрудников среднероссийский. То есть только 20 процентов сотрудников компании реально могут общаться на английском языке. У остальных дела хуже.
Далеко не каждый наш специалист рвется учить английский, даже за счет компании. И даже в рабочее оплачиваемое время.
Решение первое
Мы пробовали разные способы мотивации. Уже более 10 лет компания оплачивает своим сотрудникам изучение английского в языковых школах и с репетиторами. 4 года назад мы стали проводить курсы английского внутри компании — привлекали приходящих учителей английского и организовывали своими силами восьмимесячные курсы. Одно время мы ввели в KPI для начисления премии сотрудникам пункт «Посещение курсов английского».
По факту как на внешние курсы, так и на внутренние ходили только самомотивированные люди. Когда количество обучаемых специалистов превысило три десятка, обучение на внешних курсах для компании стало невыгодным. А внутренние курсы, проводимые приглашаемым учителем, оказались крайне неэффективными — до конца «доживал» только каждый седьмой из начинавших обучение. И не помогали ни премия, ни вечеринки с английским языком, ни занятия в самом офисе, ни бесплатность. На английский фактически ходили около 10 процентов людей из тех, кому он был нужен.
Решение второе
В итоге недавно мы приняли решение найти и принять в штат преподавателя английского на полный рабочий день. Когда мы увидели, что это сработало, нашли и приняли в штат второго преподавателя.
В итоге сейчас в компании на английском по той или иной форме обучается более 60 процентов сотрудников.
Одна из работающих фишек — наши учителя в офисе всегда разговаривают на английском. Таким образом, мы добились того, что в офисе создана языковая среда, звучит английский язык. Поэтому сотрудники волей-неволей вынуждены использовать английский в офисе.
Отличников обучения однозначно нужно поощрять. Нематериально, но не финансово. Сертификаты, грамоты, бейджи — вполне работающий вариант для поощрения прилежания и прогресса наших учеников. Деньги, премия — слабо работающий вариант.
Почему не работают деньги? Изучение английского — это стресс, это не то, за чем люди пришли в компанию. И при прочих равных, если выбирать между «получить деньги за решение производственных задач» и «получить деньги за посещение английского», они выбирают производственные задачи.
Когда все вокруг нацелено на обучение, у человека нет шансов избежать его.
Ильгиз Валинуров,
генеральный директор, основатель Business Connection
Надо нанимать тех, кто и до этого активно учился. Проверять способность и готовность к обучению уже на собеседовании.
Мой опыт рекрутера говорит, что в ожиданиях от нового работодателя 90 процентов кандидатов говорит о профессиональном росте и обучении. Когда я задаю вопрос о том, чему они научились за последний год, то только 1 из 10 может вменяемо назвать семинары, тренинги, вебинары, на которых был. До вопроса «Чему там удалось научиться?» обычно не доходит вообще. Реально люди не хотят учиться и заявляют обучение только как социально ожидаемый ответ.
И это относится к топ-менеджерам с в том числе. В апреле мы закрывали вакансию директора по персоналу для одной крупной компании. Их обязательным условием было, чтобы кандидат активно читал бизнес-литературу. И вопрос о прочитанных книгах за последний год я задавал каждому кандидату. Ситуация меня шокировала. Только 1 из 20 мог назвать какую-то книгу и автора. А это кандидаты с заработными платами от 100 000 до 200 000 рублей.
Роман Скороход,
генеральный директор креативного агентства SKORPA MEDIA
Как показывает мой опыт, чтобы мотивировать персонал получать новые знания, нужно прекратить навязывать обучение. Поверьте, маниакальное желание заставить всех учиться по 20 часов в сутки до добра не доведет. Как только образование становится обязательным, интерес начинает падать. Конечно, бывают ситуации, когда без новых компетенций сотрудник просто не может работать на проекте, но это уже не связано с мотивацией.
Прежде чем расхваливать очередной курс повышения квалификации или тренинг, объясните, зачем он нужен. Чем ближе занятия к сфере деятельности сотрудников, тем сильнее люди будут вовлечены в процесс. Мотивацией в этом случае служит ответ на вопрос «Как?». За пару недель до старта программы поговорите со своими сотрудниками. Объясните, как обучение повысит их производительность, поможет быстрее решать вопросы, оптимизирует рабочий процесс и скажется на их продвижении.
По поводу поощрения — все хорошо в меру. Не стоит увлекаться восхвалением ученического прогресса, но и игнорировать успех нельзя. На мой взгляд, хорошим вариантом для поощрения сотрудника, прошедшего обучение, является возможность поделиться своими открытиями с другими.
Если человек напрочь отказывается получать новые знания, значит ему комфортно в тех условиях, в которых он находится сейчас. В таких случаях есть два пути: разобраться в причинах происходящего и докопаться до истины либо распрощаться. Это, конечно, радикальный метод, но часто он оказывается экономически обоснован, ведь те деньги, которые вы потратите на обучение, принесут вам куда больше дивидендов, если вкладывать их в того, кому обучение интересно.
Петр Кравченко,
директор по развитию коммуникационного агентства SP Media
У нас сравнительно небольшая команда — около 15 человек. Поэтому вертикальный рост ограничен. Мы создали систему грейдов, которая напоминает звания в армии. Формально, оставаясь в той же должности, можно показывать, что твой уровень вырос = твоя стоимость на рынке труда выросла = ты должен получать более высокую зарплату.
Грейды полностью построены на наличии опыта и практических навыков. Никакой теории. В грейдах конкретно описано, какой опыт в каком количестве должен быть.
Таким образом сама парадигма «твоя стоимость в компании растет только в привязке к опыту» заложена в систему оплаты труда.
Наши коллеги охотно посещают образовательные мероприятия. Более того, они готовы это делать чаще, чем мы готовы оплачивать это.
В связи с этим мы сейчас разработали «корзины развития» — суммы, которые каждый сотрудник имеет право потратить на свое обучение. Размер привязан к грейду. Средства могут быть потрачены только на те навыки, в которых заинтересован работодатель. То есть, потратить деньги на курсы кройки и шитья нельзя, на курсы по SMM или эффективной работе с текстами можно. В случае, если стоимость курса превышает размер «корзинки», сотрудник всегда может доплатить сам.
Николай Додонов,
эксперт по личной эффективности и тайм-менеджменту, автор книги «Анти Тайм-менеджмент»
Чего больше всего хотят наши сотрудники? Чтобы их оставили в покое и дали заниматься своим делом. Кто-то скажет, что работники хотят, чтобы им просто платили, а они в ответ ничего не делали. Но мы не станем принимать это во внимание, потому что будем говорить о хороших сотрудниках.
Хороший сотрудник не может хорошо себя чувствовать, если ему платят, а он ничего не делает.
К сожалению, также хороший сотрудник всячески противится, когда ему помогают. Ему не хочется, чтобы кто-то учил, как делать его же работу лучше, как экономить силы и время. Хороший сотрудник не желает, чтобы его вызывали в выходной день на обучение. И он не любит проходить тренинги. Потому что в это время в офисе копятся задачи, которые придется делать в нерабочее время.
Из этого правила есть одно исключение. Иногда наши хорошие сотрудники действительно хотят учиться. Это происходит, когда они сталкиваются с препятствием, которое сложно или невозможно преодолеть привычными действиями или подходом к работе. В этом случае наши коллеги сами просят провести обучение. Правда, это бывает крайне редко.
Что же делать руководству, чтобы побудить хороших сотрудников, у которых нет желания учиться, все же пройти тренинг? Сделать обучение частью культуры компании и всего бизнес-процесса.
Индексации и премии
Один из способов побудить коллег к обучению — ввести надбавку. Те, кто посещают тренинги и семинары, получают бонус, те, кто пропускают, не получают. Это базовый, но эффективный уровень. К сожалению, эффективность, как и любая материальная мотивация, ограничена. Поэтому имеет смысл не ограничиваться материальными стимулами, а дополнить их геймификацией.
Привязка к KPI
Увязка компетенции и планов — действительно необходимый шаг к тому, чтобы побудить наших коллег учиться. Очень часто руководство проводит обучение, думая, что это приведет к автоматическому повышению результатов, однако это не так.
Обучение — это средство достижения цели. А если цели нет, ни одно обучение не окажется полезным. Почему? Потому что сотрудники в своем большинстве будут вести дела так, как они привыкли, а не так, как было на тренинге. Их логика понятна: зачем что-то менять, если все и так работает?
Обучать своих коллег просто потому, что так якобы будет лучше, бессмысленно. Их имеет смысл обучать, если они не справляются с работой или если им предстоит взять новые вершины. И вот тут как раз пригодятся регламенты и нормативы.
Допустим, если талантливый маркетолог становится руководителем отдела, он может перестать быть «врио», только если пройдет соответствующее обучение. Например, курсы по личной эффективности руководителя и менеджменту.
Работа с неформальными лидерами и скептиками
Еще один фронт работы по внедрению в компании культуры обучения — искоренение порядков и мнений, противостоящих новым веяниям. Очень многие компании проводят тренинги ради тренингов или плана HR-отдела, и неформальные лидеры каждого коллектива, вероятно, формируют негативное общее мнение.
Чтобы найти таких людей, лучше всего провести общее собрание, на котором обсудить предстоящее обучение или новые порядке в целом. Скорее всего, на собрании скептики проявятся сами, а если они будут в тени, то их можно вычислить по тому, как остальные реагируют на новые предложения.
Вы увидите, как люди будут смотреть на своих коллег перед тем, как ответить на ваш вопрос, согласиться или не согласиться с вашим мнением. Все, что нужно будет с делать после, это побеседовать со скептиками отдельно и помочь им найти плюсы для себя лично в предстоящем обучении. Если вам это удастся, считайте, что больше половины дела сделано.
Обучение по принципу интервала
Было бы наивно думать, что при соблюдении всех вышеперечисленных условий все наши коллеги в равной степени буду применять полученные знания. Скорость обучения у всех разная, нагрузка у всех разная, и даже при хорошей мотивации часто бывает, что одного-двух тренингов недостаточно. Правильным подходом будет организовать интервальное обучение.
В этом случае тренинг продолжается несколько месяцев, а дни занятий разнесены на дистанцию от одной до двух-трех недель. За это время участники тренинга не только успевают хорошо освоить базовые навыки, но и получают реальный результат, который мотивирует их каждый следующий день обучения проходить со все большим вниманием. Само собой, вероятность, что при таком подходе сотрудники будут пользоваться полученными навыками, гораздо больше.
Инна Алексеева,
генеральный директор PR Partner
На каждую позицию в PR Partner выделен свой бюджет, который сотрудник в течение года может инвестировать в свое обучение, он варьируется от 30 000 до 120 000 рублей в год, в зависимости от позиции внутри компании. Самые популряные курсы у сотрудников — зарубежные конференции по пиару и маркетингу, а также стажировки в международных пиар-агентствах. Так коллеги могут совместить приятное с полезным, то есть познакомиться с новой страной и получить знания.
В течение 2015 года наши сотрудники летали на обучению в Великобританию, США, Германию, Испанию. После обучения сотрудники обычно собирают коллег и на встрече рассказывают, чему именно научились, что нового узнали, что мы можем применять в своей работе, в работе агентства PR Partner.
Как правило, те, кто учатся, быстрее идут на повышение.
Кроме того, в агентстве есть бесплатные (не учитывающиеся в рамках образовательного бюджета) активности: это вебинары, которые сотрудники могут смотреть, наши открытые тренинги для пиарщиков по медиатренингам, а также конференция «Пиар в ИТ».
Оксана Железнова,
руководитель Serebro Lab
Желание постоянно учиться и расти над собой для меня — один из основных критериев отбора специалистов в команду, поэтому когда сотрудник не хочет учиться — ему нет места среди нас.
Единственная правильная мотивация для них — это мотивация внутренняя, ее можно только подпитывать. Источников получения новых знаний сейчас масса: доступные книги в электронным формате, множество обучающих роликов на YouTube, презентации на SlideShare. Зависимость между новыми знаниями и доходом у независимых специалистов прямая: чем их больше и чем лучше специалист умеет ими управлять, тем выше его доход.
Я стараюсь в том числе мотивировать своим примером и делиться теми источниками знаний, которые нахожу: книгами, ссылками, идеями, собирать их и обсуждать вместе. Важно, чтобы сотрудник сам четко понимал, что ему интересно и как он планирует применять новые знания. Если ему изначально неинтересно, он не знает, что ему нравится, и плохо понимает свои сильные и слабые стороны, никакими внешними стимулами его к новым знаниям не побудить.
Кирилл Клюшкин,
операционный директор Alconost
Мы всячески приветствуем самообучение, делимся друг с другом интересными видео, статьями и книгами. Эффективными считаем и курсы.
Например, мы оплатили рассылку-курсы Максима Ильяхова для всех наших сотрудников, которые так или иначе сталкиваются с написанием текстов.
Часть наших сотрудников мы пытались мотивировать на посещение языковых курсов тем, что предлагали им оплатить половину этих курсов. Результата это не дало — желающих не появилось.
Думаю, главная мотивация к обучению все же должна идти изнутри, от самого сотрудника.
Больше полезных советов в нашем сериале в письмах «Корпоративные истории». В нем «Нетология» рассказывает об офисной жизни двух менеджеров среднего звена — Коли и Толи. Мы присылаем по одному письму раз в две недели.
