td {
vertical-align: top;
border: none !important;
}
.article-content .article—text h2 {
margin: 35px 0 5px;
}
В новом выпуске «Рунетологии» Максим Спиридонов беседует с сооснователем и генеральным директором финтех-стартапа «Рокетбанк» Виктором Лысенко.
О сфере банковских услуг
— То, что происходит сейчас на фронте банковских услуг, должно беспокоить банковские бренды с историей? Или вы и ваши коллеги, работающие в этой отрасли, пока для них слишком малы?
— Пока что мы кажемся слишком маленькими, но уже есть ряд проектов, которые начинают захватывать достаточно серьезную долю и на которые банки смотрят внимательно.
— Я бы для себя отметил три направления финтеха, которые сейчас наиболее заметно развиваются. Первое направление, которое триумфально представлено почти что банком — системой ТКС, банком Тинькова, это розничные банковские карты. Второе направление — попытки сделать нечто подобное Square — гаджет, который прилагается к смартфону для считывания банковских карт для приема платежей. Третье направление — различные надстройки над банком, такие, как вы и «Инстабанк». Как вы прокомментируете эту типизацию?
— Вы говорите про российский сегмент рынка?
— Да, разумеется. Сейчас мы говорим о российском сегменте.
— Можно типизировать таким способом, но я смотрю более глобально, и у меня в голове есть немного другое разделение, если говорить про то, что происходит в мире.
Первая самая большая и главная штука связана с биткоинами и криптовалютами, которые радикально поменяют все отношение к деньгам и к тому, как люди ими обмениваются. И не только люди, но и государства, и крупные компании.
Вторая важная часть заключается в следующем. Если внимательно посмотреть на все проекты, которые выстреливают, то они так или иначе связаны с тем, что компания берет какой-то очень небольшой кусок того, что делают обычные банки, и делает его на новом уровне с новым пониманием и новыми технологиями, очень сильно превосходя банки по характеристикам продукта. Можно привести много примеров. Это и системы перевода типа TransferWise, и выдача кредитов, и финансовая аналитика, и сервисы, которые позволяют людям инвестировать в разные инструменты. Таких направлений очень много. В каждом из них компания берет какой-то кусок и делает его намного лучше, эффективнее и увереннее. Можно взять британский проект, который выдает людям кредиты. Причем это не «мусорные кредиты», которые выдаются на несколько дней людям, которым больше негде взять деньги. Они выдают обыкновенные кредиты по меньшей ставке, чем банк, при этом все их кредиты застрахованы в очень крупных компаниях. Люди, которые вкладывают деньги, защищены практически так же, как если бы они вложили деньги в банк и их бы защищал Центробанк.
— Иными словами, то, что происходит на Западе, сегодня гораздо крупнее и гораздо более революционное, чем то, что есть в России?
— Да, конечно, они идут впереди. Традиционная область для банков — это эквайринг в торговых сетях. Square просто переосмыслила эту информацию и сделала все по-новому, на основе новых технологий, на основе нового подхода.
Третье направление — это различные системы, которые позволяют банкам и другим финансовым компаниям чувствовать себя лучше.
— Это чистый B2B?
— Да.
— По большому счету, системой для банков являетесь и вы, вы — некая надстройка над реально существующим банком под своим брендом. Получается, вы виртуальный банк?
— Да, мы виртуальный банк. Я бы, скорее, отнес нас ко второй категории. Мы сейчас взяли достаточно узкую часть того, что делают обычные банки. Мы начинали с очень простого продукта — дебетовой карты и дистанционного обслуживания. У многих банков такие вещи есть. Мы просто сделали это намного лучше, чем другие. За счет этого мы превосходим.
— Поскольку я не занимаюсь финтехом, а касаюсь скорее образовательной истории, я думаю, что образование — это та консервативная среда, которая сейчас взламывается новыми технологиями, и в ней дует ветер перемен. Теперь я понимаю, что в банковской сфере, сфере финансовых услуг имеет место быть подобная ситуация, ситуация изрядной турбулентности, верно?
— Да, абсолютно точно. Удивительно то, что и в образовании, и в финтехе фазы перехода со старых технологий на новые по времени очень сильно совпадают. Я не очень внимательно слежу за образованием, но я знаю, что там есть большое количество новых проектов и они мощно развиваются. Что касается финтеха, то я за ним слежу, поэтому могу назвать цифры. Еще четыре года назад на финтех мало кто обращал внимание. В последние три года инвестиции венчурных фондов в финтех удваиваются каждый год, и они уже достигают миллиардов долларов.
«Рокетбанк»
— Почему после выхода из Groupon Russia вы пришли к идее создания именно финансового сервиса? Почему именно такого?
— Как-то не сговариваясь все основатели «Рокетбанка» решили, что будут идти в финансовую область. Видимо, это можно списать на интуицию: тогда еще трудно было сказать, что финтех станет лошадкой, которая вдруг быстро побежит.
— Как давным-давно говорил один мой партнер по компании, которая не имеет отношения к интернету: «Банки — это чудесные организации. С ними можно работать по бартеру». Думаю, что ваш вход в финансы — это путь ближе к деньгам.
— То, что финтех близок к деньгам, — это очень большое преимущество. Вообще, когда ты запускаешь какой-то новый бизнес, чем ближе ты к деньгам, тем больше вероятность того, что у тебя что-то получится. Это правда. Финтех максимально близок к деньгам.
— С направлением вы определились более-менее интуитивно, придя к общему решению. Выбор сооснователей также эволюционно и естественно возник? Партнерство — это штука сложная. Я за свою предпринимательскую жизнь впервые сейчас имею партнеров, прежде у меня были только наемные менеджеры, которые могли или не могли получить опционы.
— В опционы в России я вообще не очень верю, если честно. У нас все было достаточно просто. У нас четыре основателя, и мы вместе работали и занимали ключевые позиции в Groupon.
«Рокетбанк» основали Виктор Лысенко, Олег Козырев, Алексей Колесников и Михаил Провизион в 2012 году. В 2013−2014 годах компания привлекла инвестиции суммой около 4 млн долларов от фондов Runa Capital и Life.Sreda в обмен на 30−40 процентов компании. У «Рокетбанка» свыше 11 000 клиентов, а оборот по всем картам превысил 2,5 млрд
рублей. В 2015 году компания планирует выйти в прибыль.
— Вы зарабатываете на том, что берете абонентскую плату за предоставление мобильного приложения, которое взаимодействует с расчетным счетом клиента.
— Да, верно. Это один из источников заработка.
— Какие есть еще?
— Дело в том, что когда вы расплачиваетесь картой в кафе, возникает комиссия, которая в финансовой среде называется интерчейнджем. Условно, если вы пришли в кафе и заплатили 100 рублей карточкой, то кафе получает не 100 рублей, а около 98 рублей. Оставшиеся два рубля между собой делят банк, который поставил терминал в кафе, и банк, который выпустил карточку, еще маленькую долю получает Visa или MasterCard. Эта часть является для нас существенной частью заработка.
— Именно из этой части вы и формируете те приятные дополнения, которые поднимаете на маркетинговое знамя. Я имею в виду начисление миль, полетные карты, проценты на остаток и так далее?
— Да, но проценты на остаток идут не отсюда. Их дает банк, в котором лежат средства. «Рокетрубли» — это аналог миль, только лучше. По сути, это cashback. Их мы платим именно с этих поступлений.
— Каким образом вы формировали конструкцию проекта? Почему он обрел именно такие формы, качества и сочетание характеристик?
— Нам хотелось, чтобы продукт был красивым и удобным. Мы хотели, чтобы люди могли сказать, что в области удобства, качества обслуживания, дизайна и всего остального мы являемся чемпионами. Я считаю, что во многом у нас это получилось.
— Вы стремились противопоставить себя традиционному представлению потребителя о банке, который является небыстрым; чей интерфейс, если у него есть интернет-банк, устаревший? Вы пытались делать антитезу, «вау-продукт»?
— Да, конечно. Более того, на начальном этапе такая антитеза была для нас способом привлечения внимания.
— Удалось его привлечь? Не слишком ли вы пережали с этой антитезой? Не слишком ли вы заигрались в мобайл, хипстеризацию? Не получилось ли в итоге, что вы слишком ограничили свою публику молодыми и продвинутыми? Много ли их?
— Нет, я не считаю это ошибкой. Более того, я считаю, что когда вы стартуете какой-то новый бизнес, в большинстве случаев ваша задача — найти достаточно узкую категорию людей, которым вы можете предложить самое лучшее решение. Когда вы стартуете, не нужно распыляться, нужно максимально фокусироваться. При этом всегда есть опасность, что ниша будет слишком маленькой, но это не наш случай, потому что наша целевая аудитория — это, по крайней мере, 10 миллионов человек в России.
— Из ваших слов можно вывести следующую концепцию. Молодой бизнес может пытаться проходить определенные стадии маркетинговой зрелости. Неважно, финтех это, онлайн-ритейл или вообще офлайн. На первом этапе он хочет захватить молодую публику, нацеливать маркетинг на нее, на тех, кто может входить в классическую группу Early Adopters, ранних последователей, которые хотят рассказывать о своих продуктах, умеют восхищаться и взахлеб транслировать свои мысли в соцсетях. Потом, по мере набора клиентов, по мере перехода к более консервативной клиентской базе, можно и тон маркетинга менять.
— Абсолютно точно. Так и надо действовать, но это немного разный разрез. Дело в том, что люди, которым мы нужны больше всего, — это не обязательно Early Adopters. Допустим, если вы хотите что-то сделать для людей, которые продают цветы, то внутри этой аудитории продавцов цветов тоже есть Early Adopters, поздние последователи. В первую очередь вам нужно удовлетворять потребности этих продавцов.
— Продавцов или покупателей?
— Условно, вы торгуете запчастями для машин или цветами. Вы можете выбрать любую клиентскую аудиторию: для кого ваш бизнес, для кого вы работаете. Вам нужно удовлетворять их потребности.
Например, вы решили, что делаете какой-то продукт для продавцов запчастей. Это значит, что вам нужно изначально сузить круг своих потенциальных клиентов до продавцов запчастей для иномарок или отечественных машин. Вы сужаете аудиторию и делаете продукт, максимально пригодный для них. Вы не сможете сразу сделать отличный продукт для всех. Если сможете, это значит, вам круто повезло. В жизни такое редко бывает.
— Вы каким-то образом сформировали продукт, стремясь построить его на тех или иных конкурентных преимуществах. Чем вы руководствовались? Видимо, это была логика, нацеленная на то, чтобы ваша карта била карты большинства существующих предложений.
— У нас была логика, но во многом все строилось на ощущениях. Более того, несколько раз мы ошиблись.
Например, когда мы стартовали, в центре первой версии продукта было управление финансами, и мы были заточены именно под финансовый анализ. Мы хотели дать людям возможность смотреть, на что они тратят свои деньги. Мы думали, что это может подействовать. На самом деле это штука важная, но для очень небольшого количества людей. Всякие PFM-системы (Personal Financial Management), когда вы видите красивые графики, на что вы потратили деньги, когда вы можете как-то анализировать эту информацию, смотреть различные категории и так далее, нужны. Многим людям кажется, что это нужно, но реально это использует не такое большое количество людей. Это предопределено их характером и отношением к деньгам.
Всегда будет 3−5 процентов людей, которые станут вести учет своих финансов в блокнотике или Excel, даже если не будет таких систем, которые автоматизируют этот процесс. Всегда будет 10−30 процентов людей, которые ни за что не станут планировать свои финансы, только если их совсем не припрет. Им это не нравится, они не видят в этом смысла. Вопрос в том, насколько ты умеешь работать с серединой.
— В чем заключается качественный сервис? Я знаю, что ваш заботливый сервис выражается в очень неформально подходящей и оперативно реагирующей поддержке. Это притча во языцех в узких кругах, которые знакомы с вашей поддержкой, которые знакомы с тем, как она реагирует в нестандартных ситуациях. Но ведь нестандартные ситуации в банках — это ненормально, и желательно вообще не общаться с поддержкой и не знать о том, что она существует. Банк должен работать, и все.
— Кажется, что связь должна работать и вам не нужно ничего про это знать. Тем не менее время от времени пропадает сигнал в телефоне, время от времени смартфон почему-то медленно загружает сайт, который вы хотели посмотреть. Это абсолютно то же самое.
Со стороны кажется, что все эти индустрии идеальные и там протянуты провода, которые всегда работают. На самом деле могут возникать внештатные ситуации.
— Кто ваш клиент? Как вы для себя рисуете его соцдемографические характеристики?
— Если говорить про то, чего мы достигаем, то мы понимаем, что наш клиент — это любой человек, у которого в руках есть смартфон, который живет в крупном городе и у которого доход выше 15−20 тысяч рублей. Если посмотреть на эти категории, то таких людей порядка 20−25 миллионов в нашей стране. Это то, к чему мы стремимся. Если посмотреть на существующую базу, то 65 процентов наших клиентов — люди в возрасте от 25 до 35 лет, у нас больше мальчиков, чем девочек, но мы видим, что постепенно это размывается. Мы стремимся к тому, чтобы это размывалось.
— Не кажется ли вам, что тех характеристик, которые вы предлагаете, для массового пользователя недостаточно для того, чтобы выйти за пределы увлеченной новинкой молодежи и пойти в широкие народные массы?
— Нет, я с этим не соглашусь. Есть люди, которые считают, что самое главное — это надежность, более того, надежность, которую они в своей голове приписывают каким-то банкам. Можно их спросить, какие банки они считают самыми надежными. Вы можете после передачи спросить об этом редакторов, потом найти список, рассортированный по надежности, и я не уверен, что эти данные совпадут. Есть представление о том, что госбанки являются самыми надежными, что их государство никогда не оставит в беде. Многие люди считают, что так и будет. Время покажет, как будет.
Есть еще несколько факторов. Первый фактор заключается в том, что деньги защищены. Деньги, которые лежат на карточке, — карманные, их не так много. И тот объем, который лежит, обычно не превосходит гарантированную сумму, которую человек получит, если с банком что-то случится. Более того, процедура выдачи денег из банков, у которых есть неприятности, настолько отработана, что люди чуть ли не в течение месяца получают свои деньги обратно. В этом не очень большой риск. Отношение к карманным деньгам, которые у тебя просто лежат в кармане, другое. Многие люди считают, что риск не такой большой, с учетом того что деньги им все равно вернут в течение месяца. Они готовы этот риск брать на себя.
Примером служит «Банк-24», про который недавно было очень много разговоров, про который много писали. Там работают отличные ребята, которые делали отличный продукт. Центробанк по ряду причин решил, что их нужно закрыть. Все клиенты свои деньги получили обратно очень быстро, и с этим не было никаких проблем. Более того, они даже сейчас возрождаются.
— Какой банк сейчас является вашим back-end?
— Мы начинали с банка «Интеркоммерц», сейчас завершаем интеграцию с ВПБ.
— Получается, вы можете кочевать от банка к банку, для вас это непринципиально?
— Кочевать от банка к банку — не очень простая история, потому что люди открыли расчетный счет в банке. И мы не можем просто так взять закрыть счет и открыть его в другом банке. Для того чтобы это сделать, нужно выполнить определенный набор действий.
В первую очередь человек должен скомандовать, чтобы мы это сделали. Вы не можете заставить человека закрыть счет в банке, это невозможно.
Об устройстве и маркетинге
— Каким образом, выстраивая архитектуру, вы делили направления между основателями? Какие подразделения есть внутри банка, которые есть внутри вашей компании?
— У нас есть три основных направления. Первое — разработка продукта, которую возглавляет Олег Козырев. Дизайн, back-end, разработка приложения, то, как будет функционировать сайт. Есть Михаил Провизион, который отвечает за все операции, то есть за службу поддержки, службу доставки. Когда наши клиенты контактируют с нами, они практически всегда контактируют с людьми, которыми руководит Михаил. Есть Алексей Колесников, который занимается маркетингом. Мне кажется, он делает это очень хорошо.
— В том, как вы себя преподносите, хотя это может и не являться решающим для массового пользователя, вы обаятельны и симпатичны. Безусловно, это удавшаяся попытка сделать вау-представление. Что будет дальше? Как вы собираетесь развиваться, для того чтобы охватывать все большее количество людей, для того чтобы убеждать скептиков, которых я в разных амплуа озвучиваю сегодня?
— Все очень просто. Если вы посмотрите на предложения, которые у нас сейчас есть, то увидите: мы говорим, что у нас хорошее качество сервиса, классный продукт, но невозможно объяснить, что такое хороший продукт. Мне нужно 15 минут общаться с человеком, чтобы рассказать ему про все наши фичи, как устроены переводы между друзьями, какая у нас красивая лента, как работает наша служба поддержки.
Когда вы занимаетесь маркетингом, обычно нет возможности рассказывать обо всем. Есть короткая сессия, когда вы поймали внимание человека и он готов слушать.
У нас сейчас очень простое предложение. Вы можете подойти к людям и сказать: «Ребята, закажите себе карточку. Первый месяц для вас будет бесплатным, курьер привезет ее в удобное время в удобное место. Вы попробуете пользоваться ей в течение месяца, и если не понравится, вы просто не будете ей пользоваться, просто выбросите карту или положите ее на полку, при этом вы ничем не рискуете».
Если посмотреть на клиентов, которые к нам приходят, то примерно 50 процентов наших клиентов каждый месяц приходят по рекомендации от друзей.
Они просто приходят откуда-то из космоса. Мы размножаемся таким способом.
— Как вы собираетесь развиваться, чтобы укрепить свое конкурентное преимущество, чтобы делать его более убедительным на фоне существующих и новых конкурентов? Что нового будет появляться?
— У нас очень большой список планов по развитию продукта. Мы стараемся двигаться очень быстро, наше основное конкурентное преимущество — это скорость. В ближайшие несколько месяцев мы будем экспериментировать с разными способами дистрибуции, разными кобрендинговыми проектами.
О рынке финансовых онлайн-услуг
— Как вы полагаете, будет меняться развитие рынка финансовых онлайн-услуг в России? Как будет меняться рынок в ближайшие 3−5 лет? Насколько параллельно тем процессам, которые сейчас заметны в США, Западной Европе, мы будем развиваться? Может, наоборот, в связи с нашей спецификой и геополитикой, в связи с тем, что сейчас происходит между Россией и странами Запада, мы будем идти своим путем? Давайте начнем с того, что будет в России в области финтеха.
— С одной стороны, наиболее продвинутые банки понимают, в какую сторону им двигаться, и усиливают свои дистанционные каналы, в первую очередь мобильные и интернет. Мы видим, что самые продвинутые банки не стоят на месте, они развиваются хорошо.
Летом 2014 года Герман Греф вел в Питере панель про финансы будущего на банковской конференции. На этой панели он позвал выступить меня. Она длилась около двух часов. Герман Греф — очень увлеченный человек, все время думает про то, как Google или Apple захватит финансовый мир, про то, как сильно он поменяется, что и произойдет достаточно быстро. Он видит эти угрозы и эти изменения. На этой панели все рассказывали классные вещи о том, что будет в будущем. В конце своей панели он обвел глазами зал и предложил задать вопросы. В зале сидело 300 или 400 банкиров, и к нему не было ни одного вопроса о будущем.
Я сначала подумал, что это связано с тем, что банкиры медленные или недостаточно умные. Потом я понял, что на самом деле они очень прагматичные люди.
Если составить список из 10 главных проблем — вещей, из-за которых банк может умереть в ближайшие несколько лет, то создание или улучшение мобильного банка не входит даже в топ-10 или топ-20.
Они сейчас живут немного в другой реальности, и у них есть список намного более жестоких проблем, чем попытки следить за тем, что делает Apple в платежах.