Как мотивировать сотрудников: 5 простых выводов из исследования Гарварда

25.07.2019
3084
Подпишитесь, чтобы получать новые статьи на почту

Рассказываем, чем мотивирование детей похоже на мотивирование сотрудников в компаниях и как с задачей справляются российские менеджеры. 

Колумнист Inc. Питер Кохан изучил исследование Harvard Graduate School of Education о мотивировании детей и сделал неожиданные наблюдения в своей колонке. Кохан считает, что находки Гарварда можно применить для мотивирования сотрудников в бизнесе. Нетология выбрала ключевые идеи из колонки Питера, подготовила их адаптированный перевод и разузнала, как российские менеджеры мотивируют своих сотрудников и борются с профессиональным выгоранием.

По мнению Питера Кохана, сотрудники работают эффективно в тех компаниях, которые: 

  • дают сотруднику понимание, в каком направлении движется компания;
  • нанимают людей, которые разделяют ценности компании. 

А для поддержания высокого уровня мотивации, автор советует применять простые приемы из детской психологии. В конце концов, все мы были детьми.

Итак, в исследовании выделено два источника мотивации: поиск вознаграждения и избегание наказания. Оба источника в равной степени важны, поэтому ученые указывают на важность удержания баланса. А отсутствие баланса приводит к импульсивному поведению, тревожности и депрессии.

Питер Кохан выделил пять ключевых факторов мотивации сотрудников. Это очевидные советы, но многие руководители о них часто забывают. 

1. Поддерживайте любопытство и начинания сотрудников

Поддерживайте стремления людей: у детей это изучение нового, желание играть, оттачивание мастерства в любимом деле и стремление к успеху. Взрослых по-прежнему влекут подобные желания.

Благодаря поддержке стремлений вы выстроите доверительные отношения с сотрудниками. При этом определите и установите небольшое количество границ, за которые нельзя заступать. Это повысит мотивацию сотрудников. 

2. Не полагайтесь только на очевидные стимулы

Если сотрудника мотивируют только вознаграждения или наказания — это плохо. При этом внешняя мотивация, такая как позитивная обратная связь, может положительно сказываться на внутренней мотивации сотрудника.

Например, некоторые руководители компаний, у которых Питер Кохан брал интервью для Scaling Your Startup, регулярно проводят корпоративные встречи и отмечают на них заслуги сотрудников. Если человек приложил больше усилий, чтобы клиенты остались довольны, его ждут почести. Такое внешнее поощрение стимулирует внутреннюю мотивацию.

3. Напоминайте команде, что даже самые амбициозные цели — достижимы

Вряд ли удастся мотивировать людей, которые не верят в реальность поставленной цели. Напоминайте об этом сотрудникам и приводите примеры достижения амбициозных целей.

4. Не избегайте общения

При общении в организме высвобождаются допамин и серотонин, которые активизируют работу головного мозга. Исследователи из Гарварда заметили, что маленькие дети обучаются гораздо быстрее, когда взаимодействуют со взрослыми напрямую, чем во время просмотра обучающих видео.

Питер Кохан убедился в силе социального взаимодействия, работая со студентами и магистрами MBA.

«На занятиях я комбинирую обсуждения с командной работой. Так студенты проявляют больший интерес к материалу и лучше усваивают его», — Питер Кохан

5. Помните, что внутренние мотивы у всех разные

Людьми движут разные интересы, сформированные на основе врожденных особенностей и жизненного опыта. В исследовании Гарварда пришли к выводу, что ребенок с внутренней мотивацией к занятиям спортом будет положительно реагировать на замечания тренера. В то же время другой ребенок может потерять уверенность в себе из-за критики и наставлений, — его лучше мотивировать похвалой.

Это относится и к сотрудникам вашей компании. Стоит узнать их лучше, чтобы найти подход к каждому. Хорошо, если ваши сотрудники в свою очередь займутся мотивацией своих подчиненных.

Не забывайте об этих простых приемах, адаптируйте их под конкретную рабочую ситуацию, и они помогут поддерживать мотивацию сотрудников.

Руководители о мотивировании сотрудников

Топ-менеджеры рассказали, как налажена работа в их командах, чтобы сотрудники не теряли интереса к работе и не выгорали.

Президент Modum Lab Дмитрий Кириллов

В нашей компании высокая планка требований для сотрудников. Очень важно осознавать, какую пользу ты приносишь компании.

Открытость. Благодаря открытому диалогу между руководителями компаниями и коллективом, любой сотрудник может поделиться своими переживаниями, видением того, что сейчас негативно влияет на его мотивацию или реализацию текущих задач — его никто не будет за это ругать или отчитывать. Это позволяет вовремя заметить возможную проблему и предложить варианты ее решения, например, смену рода деятельности или другой проект, где у человека сменится обстановка и снова зажжется искра внутри. 

Обучение. Также недавно мы ввели внутрикорпоративное обучение для менеджеров, в котором может принять участие любой сотрудник. На таких занятиях коллектив не только обучается новым приемам, но и активно обсуждает проблемы, старается искать и исправлять недостатки в собственной работе и оказывать поддержку коллегам. А главное — это возможность учиться общаться и вести конструктивный открытый диалог.

Обучение в онлайн-университете: «Project Manager»

Александра Герасимова, соосновательница сервиса FITMOST — единого фитнес-абонемента

У нас фитнес-проект, поэтому корпоративная культура сложилась вокруг интереса к спорту и делу, которым мы занимаемся. Для мотивации у нас работает система «плюшек и наказаний».

Поощрения. Начнем с плюшек. Наши сотрудники ценят нематериальную мотивацию. Во-первых, мы выдаем всем сотрудникам наш единый фитнес-абонемент в различные спортивные клубы и секции. Заниматься можно чем угодно: йогой, сайклингом, боксом, балетом. Что нам это дает? Улучшаем ментальное самочувствие сотрудников, ведь в итоге каждый находит для себя занятие по душе, физическое — за счет регулярных тренировок, и даже решаем задачи бизнеса, ведь сотрудники лучше погружаются в специфику фитнес-индустрии.

Второе — это корпоративные групповые тренировки, на которые мы ходим несколько раз в неделю. Обычно это бег или совместные посещения студий. Мы вместе готовимся и к соревнованиям, например, к забегу «Стань Человеком». В групповых занятиях участвуют исключительно по желанию, но в них вовлечено более 80% сотрудников.

Третье — это ЗОЖ-бонусы. Команде достаются подарки от партнеров сервиса: спортивная одежда, здоровье перекусы, косметика. Помимо этого, минимум раз в месяц мы проводим игры (мафия, элиас) и совместные посиделки c не самой зожной едой, однако проходят такие события особенно весело.

Наказания. Существуют и наказания. У нас это 3 кг фруктов. Любое административное нарушение — опоздание, оставленный включенным кондиционер, несвоевременная пометка в Trello — влечет покупку фруктов. Но даже это наказание превращается в плюшку, в офисе всегда есть чем подкрепиться.

Обучение в онлайн-университете: «Гибкие методологии управления проектами: Agile, Scrum, Kanban»

Директор по маркетингу «Нетологии» Ирина Семенок

Интересные задачи и профессионалы. Считаю, что мне очень повезло с командой, которая отвечает за маркетинг в компании, все сотрудники мотивированы и им нравится то, чем они занимаются. Если вспомнить типы мотивации по Герчикову, то почти все ребята относятся к типу «профессионал» и есть немного «патриотов». Наш отдел работает недельными спринтами в Jira и каждый может видеть, какие задачи у его коллеги в работе и подключиться к тем, которые ему также интересны. Я стараюсь следить за тем, чтобы рутинных или неинтересных задач было поменьше и чтобы они не падали на одного человека, а консистентно распределялись между всеми. При такой свободе ребята самостоятельно определяют, чем будут заниматься, почти никого не нужно контролировать по срокам, потому что они сами заинтересованы в реализации. Если задача срочная, я могу это дополнительно обозначить, но если задача не горит, лишний раз спрашивать, что с ней и подгонять со сроками не буду, и пока не было такого, чтобы выполнение уходило в песок. 

Регулярные коллективные созвоны. Раз в месяц мы собираемся командой и подводим итоги работы. Я рассказываю общие результаты компании, на которые повлияла наша работа, и каждый сотрудник рассказывает про результаты своего направления. Такая встреча нужна, чтобы все видели, чем занимаются его коллеги и каких результатов они достигли. А также потому, что у нас отдел состоит на 70% из удаленных сотрудников, и эта встреча — возможность увидеть и услышать всех в одном месте и почувствовать себя частью большой и крутой команды. Еще я прошу удаленных ребят на этой встрече включать камеру, чтобы максимально усилить их присутствие и чтобы те ребята, что работают в офисе, видели, что это не просто голоса из телевизора.

Неформальное общение. Из-за распределенной команды сложно собрать всех вместе, чтобы провести какую-то неформальную встречу, но с той частью, что в офисе, мы помимо работы иногда ходим играть в квизы или настолки. Такие мероприятия делаются не для галочки, а потому что мне на самом деле хочется узнать своих коллег поближе. Каждый из них интересный как личность, и помимо рабочих задач можно обменяться опытом, узнать что-то новое.

Свобода и поддержка. Ключевые мотивации, которые я использую — это свобода в принятии решений, поддержка инициатив, спокойное обсуждение и общее решение проблемных моментов, максимальная открытость и поддержка. Сотрудники не должны бояться своего руководителя, а должны видеть его как человека, который поможет и который заинтересован не только в своем росте и развитии, но и в их развитии.

О выгорании сотрудников. Когда я вижу, что работоспособность сотрудника изменилась, стараюсь сначала выяснить, что повлияло. Если это личные проблемы, то пока человек их не разрешит, вряд ли он станет опять хорошо работать. По опыту вижу, что нужно изначально создать в коллективе такую атмосферу, при которой человек, который приближается к стадии «все, больше не могу», приходит и рассказывает об этом, тогда еще можно это исправить и как-то на это повлиять. Если человеку проще уйти в таком состоянии, чем попробовать это решить вместе, это недоработка руководителя. Недавно у меня был кейс, когда сотрудник был на грани, но благодаря спокойному обсуждению мы смогли найти первопричину проблемы и договорились, как ее решать, чтобы это не повлияло на задачи и устроило человека. Но был и опыт, когда человек оказался на грани выгорания, это наложилось на его личные проблемы, он сам не поделился этим и в итоге ушел. Из этой ситуации мы сделали выводы и сейчас стараемся «ловить» это заранее.

Читать еще: «Эффективная работа с удаленщиками: решаем главные проблемы»


Мнение автора и редакции может не совпадать. Хотите написать колонку для «Нетологии»? Читайте наши условия публикации. Чтобы быть в курсе всех новостей и читать новые статьи, присоединяйтесь к Телеграм-каналу Нетологии.

Университет интернет-профессий
Мы используем файлы cookie
Чтобы улучшить работу сайта и предоставить вам больше возможностей для обучения. Продолжая использовать сайт, вы соглашаетесь с условиями использования файлов cookie.