«Дайте возможность учиться, создайте комфортные условия работы и наладьте атмосферу в коллективе», — как собрать ИТ-команду в регионе

Мы стартовали в Мордовии в 2008 году. В день открытия компания состояла из трех человек, а офис находился на базе экономического факультета местного университета. У нас не было денег, но была идея, энтузиазм и желание создать продукт, который сможет конкурировать с зарубежными разработками.

Сейчас, спустя 11 лет, компания занимает почти целый этаж в бизнес-центре Саранска, в штате более 50 человек, среди клиентов — крупные корпораций. За это время мы получили опыт создания бизнеса и сильной команды.

«Ой, я забыл, что работаю!». Первые попытки найма людей

Когда мы работали над первым продуктом, системой мониторинга загруженности персонала, меньше всего думали о том, с кем будем работать. Был сильный костяк команды и уверенность, что так будет всегда: мы руководим, молодые разработчики помогают. С появлением первых клиентов оказалось, что схема не работает.

Мы сделали ставку на помощь студентов, но и эта затея не удалась. Студентов больше интересовала учеба, они могли пропасть без предупреждения, уйти на сессию и не вернуться на работу. Один юноша, когда до него дозвонились, без доли смущения выпалил: «Я забыл, что работаю!». Справедливости ради: полное отсутствие корпоративной культуры и понимания, что мы тут вообще делаем, действительно повод для побега. Но эта мысль пришла позже, когда количество клиентов росло, а рук не хватало.

У нас с этим была загвоздка, мы единственные в регионе пилим подобные решения, поэтому сравнивать было не с кем.

Даже столичные коллеги жалуются на дефицит квалифицированных кадров в сфере ИТ, что в таком случае говорить о Мордовии?

На фоне сложностей с поиском сотрудников я стал еще и HR в компании. Для меня это случилось незаметно: я был создателем решений, программистом, генеральным директором, поэтому на тот момент лучше всех мог объяснить и ввести новичков в курс дела. Когда мы начинали работать, это не напрягало. Было трудно, но очень интересно.

Как мы искали сотрудников

Мы изначально отказались от услуг фрилансеров, чем усложнили поиск персонала. Пробовали разные варианты поиска специалистов, сразу скажу: хантинг в нашем регионе — так себе затея, все ИТ-компании предлагают заработок примерно на одном уровне. То есть ставку нужно делать на обучение, условия труда, интересные и необычные задачи.

На фоне этого мы задумались: куда идут работать люди? Туда, где платят + дают возможность учиться + есть перспектива карьерного роста + комфортные условия труда + развлекают. Именно этот набор мы предложили соискателям.

Какую устанавливаем зарплату

Мы постоянно проводим мониторинг зарплат по России и региону. Наши зарплаты отличаются от столичных на 30–40%, в зависимости от опыта и должности. В республике, как я уже говорил, специалисты нашей сферы получают одинаково. Поэтому мы подгоняем уровень зарплат к среднерыночному.

Как обучаем сотрудников

Здесь мы работаем сразу в трех направлениях.

Развиваем команду. За счет компании отправляем на обучение, интересные конференции, важные в ИТ-сфере события тех, кому не хватает знаний. Часто ребята сами обращаются с просьбой оплатить онлайн-вебинар по какой-то теме, закупить литературу или использовать новые инструменты в работе, чтобы ускорить процессы. Это приветствуется, потому что в плюсе все.

Развиваем наставничество. Это полезная практика, которую используют крупные ИТ-корпорации. Правда, там не наставники, а менторы, но суть не меняется. К нам часто приходят ребята с сильной базой, которым не хватает практического опыта. Мы даем возможность получить его в ходе общения с наставником/ментором — опытным сотрудником компании, который знает тонкости процесса разработки.

Как правило, у наставника есть в запасе два месяца для оценки знаний, умений, разъяснений, и пара новичков, с которыми предстоит работать. Первые 30 дней — полное погружение. Теория и практика под присмотром. Причем формы взаимодействия с новичками у менторов разные: кто-то лично работает с каждым, кто-то дает теорию в рамках внутрикорпоративных митапов. Второй месяц — самостоятельная работа. Этого срока хватает, чтобы оценить возможности потенциальных членов команды. Наставники оценивают новичков по таким KPI: новый сотрудник может самостоятельно выполнять задачи в рамках спринтов и несет ответственность за свою работу.

Материальных «плюшек» у наставников нет, ребята сами заинтересованы в подготовке молодых и перспективных коллег. Это ускоряет разработку, а значит, и движение к цели.

Проводим стажировки в компании. Идея не новая, но я рекомендую использовать ее. Во-первых, во время стажировок создаем кадровый потенциал. Во-вторых, работаем на собственный имидж. В-третьих, помогаем молодым ребятам без опыта работы попробовать себя в профессии.

Попасть к нам несложно. Набор мы объявляем в корпоративных группах в социальных сетях. Как правило, откликается от 25 до 30 человек. Всех приглашаем на встречи, знакомимся, предлагаем тестовое задание.

Из работ претендентов выбираем самые интересные и приглашаем на стажировку. Она проходит в формате интенсива с теорией и практикой, специфика зависит от отдела. В отделе внедрений стажеры отрабатывают работу с CRM и звонки клиентам. У бизнес-аналитиков тренируются выгружать данные из ИС в собственную систему класса process mining и составление карты бизнес-процессов. В отделе разработки совершенствуют код.

Мы оплачиваем стажировку, и по итогам приглашаем самых сильных стажеров в компанию. Стажеры, которых не взяли на работу, тоже остаются в плюсе: они получают опыт работы, деньги и попадают в кадровый резерв.

Стажировки и наставничество снижают риски найма не того человека до минимума. В период обучения мы оцениваем не только профессиональные качества. Еще смотрим, как человек находит общий язык с коллегами и находит ли вообще, насколько ответственно подходит к решению задач, легко ли воспринимает большие потоки информации. В общем, у всех участников процесса есть возможность присмотреться друг к другу.

Перспектива карьерного роста

Расскажу на примерах. Нынешний исполнительный директор пришел в компанию на должность менеджера отдела внедрений всего четыре года назад. Примерно в то же время появился руководитель отдела рекламы, правда тогда он только закончил университет по специальности «Экономическая безопасность» и с нуля постигал диджитал-маркетинг. Руководитель отдела внедрений, прежде чем возглавить свою команду, проработала три года.

Компания на рынке давно, но мы развиваемся. А значит, расширяется штат и появляются новые должности — в том числе руководящие. Сотрудникам всегда есть, куда расти по карьерной лестнице.

Обеспечение комфортных условий труда

Офис своей мечты я увидел, когда побывал в США в 2014 году. В Кремниевой Долине ИТ-компании заботятся о сотрудниках и создают такие условия, чтобы человек мог прийти на работу и в свободное время поесть, пообщаться, отдохнуть прямо в офисе. Меня вдохновила эта тема, поэтому рост нашей компании — новый и более комфортабельный офис.

ЧИТАТЬ ТАКЖЕ

Обучение за счёт работодателя: как аргументировать и зачем это самим компаниям

Сложности подбора ИТ-специалистов в регионе

Не знаю, как в других регионах России, но полагаю, что ситуация схожая. С уверенностью могу говорить только о Мордовии. Здесь главные проблемы — это:

• Миграция кадров. До появления в Саранске первых ИТ-компаний специалисты уезжали в Москву, Питер, некоторые смогли перебраться за границу. Сложился устойчивый стереотип, что в регионах достойной работы нет, поэтому многие стремятся переехать и сейчас.
• Что делать: работать над имиджем компании и менять мнение. Для этого у нас в компании создан PR-отдел. Его задача рассказывать о том, как мы живем и развиваемся здесь, в периферии.
• Хантить в республике не вариант: заработные платы по региону, в целом, одинаковые.
• Что делать: организовать удобный офис, создать условия работы, обеспечить всем необходимым — от оборудованного рабочего места до кофе, доставки обедов и внутрикорпоративных активностей.
• Отсутствие практической базы. Студенты, выпускники и самоучки есть. У них неплохое знание матчасти, но мало практики.
• Что делать: внедрять программы наставничества и стажировок. Сотрудничать с вузами, проводить дни открытых дверей и конференции на базе высших учебных заведений.

Собрать команду, научить и удержать — глобальная проблема в любой компании. Мы спустя 11 лет все-таки наняли HR-специалиста. Это пришлось сделать на фоне резкого роста компании. Управленцы сконцентрировались на более глобальных задачах, но главный принцип поиска новых сотрудников остался тем же:

---