5 ключевых ошибок при внедрении геймификации в управление персоналом

Чтобы соревновательный эффект в геймификации достигался, следует часто обновлять данные, на которых строится соревнование. В идеале ― по факту совершённого действия, например каждой продажи. Однако зачастую это невозможно по техническим причинам.

В b2c, где много транзакций каждый день, уместным считается обновление раз в сутки, допустимым ― раз в неделю. В последнем случае соревновательный эффект сильно снижается, но это тоже рабочий вариант.

В b2b, где закрывают несколько сделок в течение недели, хорошо, если данные будут обновляться раз в неделю.

Но ни в том, ни в другом случае соревнование не будет работать, если мы будем обновлять наши исходные данные раз в месяц. Это слишком большой временной разрыв между действиями сотрудников и результатами, которые они видят.

Некорректная ситуация случается, когда данные обновляются, например, каждый день, но в конце месяца они валидируются по определённым критериям или аналитик проставляет дополнительные коэффициенты. Это происходит из-за несовершенства процессов, которые по ряду причин исторически сложились в компании и пока не подлежат изменению. В результате фактические данные, которые сотрудники видят в своих рейтингах, изменяются раз в месяц. И в этом случае стоит использовать не формат соревнований, а другие механики геймификации.

Если у нас состязание в продажах в контакт-центре, там есть масса объективно измеримых показателей. Но в соревнование мы не можем вовлечь специалистов, у которых таких параметров попросту нет. Как правило, это бэк-офис ― бухгалтерия, HR, специалисты по безопасности, разработчики ПО, административно-хозяйственный отдел ― и представители творческих профессий.

К примеру, все попытки измерить программистов по количеству строк кода, закрытых тикетов, найденных ошибок приводят к краху, потому что эти результаты неравномерны. Одна задача не равна другой по объёму вкладываемых усилий. Все усилия геймифицировать айтишников сводятся к нулю, потому что они или взламывают данные, или производят тупые целевые действия ― бизнес-задача не решается. Или просто забивают на это и не вовлекаются в этот сценарий, сочтя его неуместным. И в этом они правы.

Это ошибка первичного вовлечения, когда бизнес-заказчик возлагает слишком много надежд на геймификацию и считает, что нужно только запустить проект, всё само по себе покатится и будет приносить дополнительный доход или дополнительную экономию. Но так это не работает.

Как комментатора на спортивном матче, который постоянно фокусирует внимание участников на том, что происходит на поле, кто какие награды получил, какое количество виртуальной валюты сотрудники заработали, кто в рейтинге подвинулся наверх, как изменилась тройка лидеров и так далее. То есть регулярно подбрасывает коммуникацию, чтобы фокусировать сотрудников на том, что происходят значимые изменения, что эти изменения позитивные и измеримые.

Если такой коммуникации нет, сотрудники чувствуют себя в вакууме и не понимают, что от них ждут. А когда есть лидер-коммуникатор ― все идёт как по маслу. Всем всё понятно, все двигаются в правильном направлении. Не сразу все, но в конечном итоге основная масса вовлекается легко.

Впрочем, один в поле не воин. Коммуникатору, конечно же, нужны помощники. Если в компании 100 человек, хватит и одного лидера. Но если у нас 10 000, нужна команда помощников.

Мы говорим о помощниках в зоне коммуникаций ― вовлекаторах. Это те люди, с которыми руководитель проекта в буквальном смысле вступает в сговор и договаривается о том, чтобы они в пространстве геймифицированного проекта выполняли целевые действия, которые требуются по сценарию, к примеру:

• предлагали идеи;
• инвестировали в виртуальную валюту, в свои или чужие идеи;
• отлавливали ошибки в рамках программы бережного отношения и приносили их как добычу в геймифицированную среду;
• благодарили друг друга;
• выполняли специальные задания и зарабатывали за них бейджи.

Вовлекаторы показывают своими действиями, что требуется от других участников. Если есть хотя бы небольшое количество таких вовлекаторов ― 5 на 1 000, они сразу создают информационный фон, который позволяет остальным участникам легче войти в пространство игры и начать с ней взаимодействовать. Вовлекаторы как бы говорят своими действиями: «Смотри на меня, делай как я». И у всех остальных уходит страх быть первым, страх сделать что-то не то.

Ещё одна популярная ошибка связана не с соревновательными, а с долгосрочными кейсами, использующими экономику заслуг.

Экономика заслуг ― это принцип обмена благами, основанный на личных заслугах индивидуума. В контексте геймификации это дополнительная экономика в компании. Есть зарплата и премии, а есть дополнительная возможность наградить сотрудников при помощи виртуальной валюты ― экономика заслуг.

Это не соревновательная история, а история со множеством ― хотя бы парой десятков ― целевых действий, за выполнение которых сотрудники зарабатывают виртуальную валюту, а потом меняют её на разные льготы и блага ― на всё, что компания готова им предложить. Только не на деньги ― об этом дальше.

Такие программы живут годами. Они быстро и гибко встраиваются в корпоративную культуру и в систему мотивации сотрудников. Они легко управляются: можно добавлять дополнительные целевые действия, что-то устаревшее убирать ― в общем, это гибкая хорошая система.

Ключевая ошибка, которую часто допускают на старте, ― несбалансированность экономики заслуг, когда вознаграждение целевыми действиям проставляют наобум. Как бы взвешивают на двух ладонях, насколько, к примеру, рецензия на книгу, опубликованная на портале, будет дороже или дешевле пройденного курса.

На старте создать фундаментальную экономику заслуг, то есть сбалансировать все целевые действия по ценности для компании и по достижимости для сотрудников ― отдельная большая задача, которой не стоит пренебрегать.

Если мы такую сбалансированную экономику создаём, дальше на её фундаменте легко достраивать новые сценарии.

Сбалансированной экономика считается тогда, когда виртуальная валюта зарабатывается за объективную и субъективную оценку. Объективная относится к прайс-листу полезных дел, который работодатель определил для сотрудников. Субъективная оценка ― это благодарности, которые сотрудники могут раздавать друг другу, подкрепляя их виртуальной валютой. В 90% случаев эти два сценария идут в связке и прекрасно вместе работают.

Что происходит при нарушении этой пропорции? Допустим, у нас 50 на 50: в одинаковом соотношении можно получить за субъективную оценку в благодарность и объективную оценку по прайс-листу полезных дел. В этом случае сотрудникам легче вступить в сговор и договориться друг с другом: я тебе «спасибо», ты мне «спасибо» ― и вместе купим по условному айфону. Такое действие произвести легче, чем стать наставником, написать рецензию на книгу, сделать что-то ещё полезное из прайс-листа. И появляется высокий потенциал для взлома системы и получения дорогой награды.

А если баланс 80 на 20, наспасибить друг другу на айфон становится сложно, на это требуется много времени. Например, спасибить нужно 2 года, а вместо этого можно стать наставником, поучаствовать в реферальной программе, выступить на конференции и заработать весомое вознаграждение.

Вот поэтому при внедрении геймифицированной экономики заслуг следует придерживаться правила 80 на 20. И желательно прибегать к профессиональной помощи, чтобы правильно сбалансировать первичную экономику и чтобы дальше с ней легко было работать.

Вернёмся к благам, которые сотрудники могут приобрести на виртуальную валюту. А точнее к граблям: не стоит в магазин класть просто деньги, не должно быть прямой конвертации виртуальной валюты в деньги. Иначе теряется вау-эффект от геймификации и эксклюзивность.

Хорошо, если в магазине лежат вещи и бенефиты, которые нельзя купить за деньги. К примеру, VIP-место на парковке, выходной, сертификат на то, чтобы проспать, опоздать, уйти пораньше в пятницу или поработать в кабинете шефа. Такие штуки могут сопровождаться эксклюзивным мерчем.

Даже если награда труднодостижима, наличие в магазине айфона, макбука или туристической поездки в любом случае будет стимулировать сотрудников искать возможность взломать систему, чтобы получить эти дорогостоящие призы. И в этой погоне за взломом мы потеряем мотивационный эффект, связанный с бизнес-задачами, ради которого геймификация построена.

При этом, если мы устраиваем соревновательную геймификацию, в ней могут фигурировать дорогие призы, но сотрудники не покупают их сами на заработанную валюту, а получают за достижение самых высоких показателей. То есть это нормально, когда топ-3 рейтинга получают что-то дорогое. Но ненормально, если сотрудники это дорогое могут купить в виртуальном магазине призов.