Управление проектами: с какими проблемами сталкиваются начинающие специалисты и как быстрее развиваться в профессии

Глобальный рынок проджект-менеджмента ждёт выхода 2,3 миллиона новых специалистов каждый год

Согласно последнему исследованию, которое консалтинговая компания Anderson Economic Group (AEG) провела по заказу Project Management Institute (PMI), к 2030 году мировой экономике потребуется 25 миллионов новых специалистов по управлению проектами → 2,3 миллиона человек ежегодно.

Нехватка специалистов подтверждается и количеством открытых вакансий: к примеру, на момент выхода материала на hh.ru размещено более 15 тысяч вакансий в разных сферах бизнеса, на Indeed — более 85 тысяч.

Это означает, что всё большее количество специалистов может стать проджект-менеджерами (ПМ) — или менеджерами проектов, project manager (PM). А активное развитие образовательных платформ позволяет всё большему количеству желающих получить доступное профессиональное образование и рассматривать управление проектами в качестве долгосрочного вектора профессионального развития.

Кому подходит сфера управления проектами

Чтобы ответить на этот вопрос максимально точно, полезно посмотреть на работу менеджера проекта под несколькими углами: задачи, набор профессиональных навыков и личных качеств, количество рутинной работы, насколько человеку будет интересно этим заниматься. При этом ошибочно полагать, что такая деятельность подойдёт только людям с техническим складом ума.

Какие задачи решает менеджер проекта

• Принимает проект в работу, согласовывает задачи, сроки, бюджет.
• Формирует команды, распределяет в них роли, цели и задачи.
• Формирует план проекта, его таймлайн, разбивает проект на подзадачи.
• Контролирует выполнение проекта, отчитывается перед заказчиками и собственным руководителем.
• Ведёт документооборот, который в зависимости от типа проекта может включать в себя объём и описание работ, промежуточную отчётность и аналитику по проектам, контракты с поставщиками и многое другое.
• Собирает обратную связь по проекту и на основании её адаптирует цели, задачи и процессы выполнения проекта.
• Сдаёт проект заказчику, проводит подведение итогов.
• Управляет проектной коммуникацией: собирает информацию о проекте, брифует его участников, проводит согласования, ведёт регулярные встречи и звонки с командой и с заказчиками проекта, отчитывается о ходе течения проекта и его результатах, способствует разрешению конфликтов.

Какие качества и навыки нужны менеджеру проекта

• Организаторские навыки: умение грамотно ставить задачи и следить за их выполнением.
• Коммуникативные навыки: способность чётко информировать о целях и статусе проекта его участников и руководство.
• Переговорные навыки: выстраивание контакта с каждым членом команды, выявление потребностей заказчика в ходе обсуждения целей проекта, выстраивание аргументации при работе с возражениями касательно деталей проекта, его этапов или результатов.
• Критическое мышление, умение идентифицировать проблемы и находить решения.
• Управление командой: координация действий команды для слаженной работы, устранение ресурсных противоречий.
• Лидерство: умение руководить, мотивировать и вести за собой команду, делегировать задачи и принимать решения.
• Навыки устранения конфликтов между членами команды или заинтересованными сторонами.
• Тайм-менеджмент и способность расставлять приоритеты.
• Умение быстро адаптироваться к изменениям.
• Знание различных методологий управления проектами и понимание их особенностей — например, чем Waterfall отличается от Agile.

Если вы присматриваетесь к этой профессии, честно ответьте себе на два вопроса: что из этого у вас получается хорошо, а что нет; готовы ли вы работать над недостающими навыками, критичными для развития в этом направлении.

Чтобы ответить на эти вопросы, предлагаю пару подсказок.

Стоит заниматься управлением проектами, если вы:

☑ И в личной жизни любите всё планировать, умеете выстраивать процессы, делегировать задачи и всегда видите лес за деревьями.

☑ Не боитесь брать на себя ответственность и бесстрашно проявлять инициативу.

☑ Умеете ладить с людьми и находить к ним подход.

☑ Способны разбивать большие и сложные задачи на понятные и достижимые подзадачи.

☑ Любите разнообразные задачи и проекты, хотите чередовать коммуникации и бумажную работу.

Стоит хорошо подумать, прежде чем выбрать это направление, если:

☒ Вас нервирует и вгоняет в ступор неопределённость, многокомпонентность и изменяемость задач. Вы испытываете от этого большой стресс и не готовы учиться с этим справляться.

☒ Вы плохо преодолеваете эмоциональные нагрузки.

☒ Вы не любите взаимодействовать с разными людьми, искать к ним подход и договариваться.

☒ Вы не склонны брать на себя большую ответственность. Помним, что ПМ несёт ультимативную ответственность за достижение поставленных целей, над которыми может работать большая команда.

С какими частыми ошибками сталкиваются начинающие менеджеры проекта

Как в любой другой профессии, путь от начинающего специалиста к ведущему, а потом к руководителю проектов или проектного офиса тернист, витиеват и полон шишек, падающих на голову. В среднем рост от джуниора до руководителя требует от 4‒5 лет практического опыта. За это время на пути начинающих PM вне зависимости от области их работы возникнут определённые трудности — через это проходят все, нужно просто знать, к чему готовиться и что поможет преодолеть сложности.

Проект — это набор задач, которые необходимо выполнить для достижения определённого результата. У проекта всегда есть ограничения: объём работ, их стоимость, сроки выполнения, качество ожидаемого на выходе результата и не только.

Управление проектом означает достижение поставленных целей в рамках ограничений. Для этого потребуется:

• определить цели и задачи, сделать планирование проекта, его сроков, бюджета и необходимых ресурсов;
• координировать и контролировать выполнение проекта;
• наладить коммуникацию в рамках проекта: презентация проекта, брифинги, разрешение конфликтов.

Каждый из обозначенных блоков лишь верхушка айсберга и включает в себя множество крупных и мелких подзадач. Кто-то, будучи начинающим PM, выполняет узкий круг задач с ограниченной ответственностью — то, что делегирует более опытный коллега и по совместительству наставник. Но не у всех становление в профессии проходит по этому сценарию.

Самые частые проблемы джуниоров можно сгруппировать так:

• ошибки в методологии и процедурах;
• проблемы с коммуникацией;
• отсутствие гибкости и низкая адаптивность.

Рассмотрим эти группы подробнее.

Ошибки в методологии и процедурах

Когда есть какое-то правило или методология, зачастую есть и ошибка, возникающая при его или её несоблюдении. Остановлюсь только на тех ошибках, которые станут источником большого стресса для проджект-менеджера и которые могут полностью провалить реализацию проекта.

Неправильно или нечётко сформулированные, не задокументированные цели и задачи проекта

Чтобы осознать масштаб и вес этой проблемы, приведу немного цифр. Согласно статистике PMI, среди самых распространённых причин провала проекта — неаккуратный сбор требований (35% случаев) и расплывчатое или неадекватное видение целей проекта (29%).

Одной волшебной таблетки от этой проблемы нет — нужен комплекс мер. Проджект-менеджеру нужно:

• чётко сформулировать и задокументировать цели и задачи проекта;
• согласовать ключевые показатели эффективности проекта и инструменты их измерения;
• убедиться, что процессы, планы, инструменты и документация поддерживают достижение цели проекта и заявленных задач.

Далее всё это необходимо согласовать со всеми вовлечёнными сторонами, желательно получив письменное подтверждение такого согласия. Иногда цели проекта уточняются или изменяются после запуска проекта — это нормально. Главное — эти изменения задокументировать и согласовать.

Приведу пример из практики: однажды в крупном международном ритейлере я внедряла разработанную компанией технологию. Это был один из первых клиентов и у нас ещё не было всей необходимой документации — мы только отстраивали практику запуска проектов. На старте пилотной фазы проекта мы обсудили цели и задачи проекта, но не согласовали, что будет считаться показателем его успеха — конкретные цифры. Не согласовали мы и то, как будем эти показатели измерять.

По завершении пилота мы посчитали метрики проекта определённым методом — по нашей оценке, результат был отличный. Мы пришли на встречу к клиенту, отчитались о результатах и обнаружили, что каждый из стейкхолдеров — лиц, принимающих решение, — по-своему не согласен как с самой методикой расчётов, так и с интерпретацией полученных результатов. После обсуждения и обучения в итоге мы согласовали развёртывание проекта, но даже спустя пару лет клиент всё ещё сомневался в ценности нашей технологии и это очень долго нам аукалось. Теперь у нас есть не одна, а целый набор методик расчёта ключевых показателей, который мы обсуждаем с клиентом до начала проекта.

Ошибочная оценка сроков, стоимости или ресурсов

В идеальной вселенной оценку сроков и ресурсов делает тот, кто будет непосредственно работать на проекте. В этой же идеальной вселенной проект любой сложности кристально ясен ещё до старта, а все необходимые ресурсы гарантированно будут доступны в тот момент, когда они понадобятся, и по той цене, которая была изначально зафиксирована.

Однако в реальности расчёты делают специалисты, не привлечённые на проект, а часть проекта детализируется и уточняется на ходу. Это не очень хорошая практика, но так часто складывается по разным причинам. Например, из-за неполного присутствия команды на этапе планирования, масштаба и длительности проекта с большим количеством переменных, неучтённых рисков или учтённых, но реализованных с более негативным эффектом. Всё предусмотреть невозможно, однако предоставление оценок, не опирающихся ни на что, — прямой путь к провалу.

Что поможет свести неопределённость к минимуму ↓

Чем сложнее и масштабнее проект, в котором задействовано много отделов компании, тем больше усилий стоит направить на сбор требований. При этом чтобы получить их, менеджеру проекта следует убедиться, что он взаимодействует с корректными заинтересованными сторонами.

Чтобы основывать оценки на практическом опыте и правильно учитывать загрузку ресурсов, следует привлечь экспертов. Коллег, у которых были похожие проекты, опытных исполнителей или внешних аналитиков.

Стоит убедиться, что все требования задокументированы и согласованы. Фиксировать нужно не только риски, но и допущения, и уровень достоверности каждой оценки — в тонкие места лучше закладывать временной резерв. Все стейкхолдеры и владельцы бюджета должны согласовать проектную документацию.

 Как управлять рисками IT-проекта 

Постоянно меняющиеся объёмы проекта

Согласно теории американского математика и метеоролога Эдварда Лоренца, получившей название «эффект бабочки», взмах крыльев бабочки на одном конце материка может вызвать ураган на другом его конце. Подтверждение этому можно найти и в проджект-менеджменте: бывает, что на первый взгляд небольшое изменение в проекте запускает каскад преобразований.

Например, изменение цвета, формы и положения кнопки затрагивает не только экраны с этой кнопкой, но и продуктовую и пользовательскую документацию, а возможно, и интеграционные процессы. Из-за незапланированных изменений увеличение масштаба проекта может привести к нарушению сроков, сжиганию бюджета или ресурсов.

Возможные причины этого — неверная оценка объёмов работ и их сроков, несогласованность заинтересованных сторон или общее смещение приоритетов. А иногда — неследование изначальному объёму работ, отсутствие фокуса и трата ресурсов на дополнительные задачи — желательные, но необязательные для реализации проекта. Например, так случается, когда коллега не владеет полной информацией об объёме работ, а стейкхолдер настаивает на незапланированных дополнениях.

Что можно с этим сделать ↓

Как уже сказали, нужно принять тот факт, что иногда объёмы и сроки могут сдвигаться, при этом все изменения должны быть обоснованы, согласованы, задокументированы.

Как бы противоречиво это ни звучало, иногда проджект-менеджер вынужден сдерживать внесение изменений, держа в голове долгосрочные цели и задачи проекта, интересы компании и членов команды.

Отсутствующие или неправильно выстроенные ритмы проекта и методы коммуникации

Ритмы проекта — это частота повторяющихся активностей. Таких как ежедневные 30-минутные командные сессии для отслеживания прогресса и быстрого отлова проблем, еженедельные созвоны с заказчиком для отчёта о проделанной работе и получения от него обратной связи и недостающей информации, ежемесячная отчётная встреча со стейкхолдерами проекта.

Например, каждый год с середины осени начинается процесс бюджетирования следующего года → до этого момента нужно выйти к стейкхолдерам с обновлённым проектом бюджетом. Или разработчик решения для бизнеса хочет собирать обратную связь от пользователей в конце каждой недели, но в пятницу у них пик нагрузки другими задачами и никто не захочет тратить ресурсы и давать внятную обратную связь в это время.

Правильные ритмы способствуют оперативной коммуникации, что позволяет лучше синхронизировать все заинтересованные стороны проекта и минимизировать задержки.

Если говорить про методы коммуникации, в нашем распоряжении большое количество различных инструментов: чаты, почта, отчёты, звонки, встречи. Стоит определиться, в какой форме и в какое время лучше информировать участников команды, чтобы они эффективно и своевременно отреагировали на сообщения, а также какие инструменты коммуникации понадобятся для разных команд и стейкхолдеров.

Все проекты разные, поэтому золотых рецептов нет. Но есть минимальные стандарты ↓

Создаём оперативные каналы связи — такие как рабочие чаты в мессенджерах — для всех участников, вовлечённых в проект на ежедневной основе.

Разделяем коммуникации. Не стоит сваливать всё в одну кучу: лучше сделать отдельные каналы для технических, бизнес- и административных вопросов и вовлекать в коммуникацию только нужных людей.

Регулярно составляем отчёты о ходе проекта для всех участников.

Определяем частоту коммуникации, необходимую для достижения успеха. Правильно подобранный ритм и методы коммуникации на проекте не менее важны, чем целеполагание и качество документации проекта.

Как новичку развиваться быстрее: что отличает опытного менеджера проекта

Если разобраться в том, что отличает начинающего и опытного специалиста, и проработать недостающие компетенции, получится гораздо быстрее продвигаться по карьерной лестнице. И будет уже не так важно, насколько чисто ПM ведёт документацию или как быстро и глубоко он освоил Excel.

Кажется, что развитие в профессии прежде всего связано с опытом работы. Но на самом деле зависимость не совсем прямая.

Есть несколько качественных отличий, и все они скорее относятся к софт-скиллам.

Неопытный проджект-менеджер разрабатывает конкретные решения — опытный определяет исходную проблему и фокусируется на стратегии

В какой-то момент ПМ начинает понимать, что в первую очередь его задача заключается не в создании решений, а в правильном определении исходной проблемы. Почему возник этот проект, какой запрос с ним связан, какую проблему требуется решить, нужно ли её в принципе решать и решать ли её именно так ― все эти вопросы лежат в основе понимания сущности задачи, её контекста. Поняв, что нужно делать и зачем, ПМ начинает гораздо лучше представлять себе, как это сделать.

Лучшее понимание исходной проблемы не только позволит привести к наиболее выигрышному решению, но и значительным образом облегчит коммуникацию с заказчиками и стейкхолдерами проекта. Они увидят, что ПМ понимает их боли и смогут говорить с ним на одном языке.

Неопытный ПМ ориентируется на тактику — опытный фокусируется на стратегии

Многие начинающие ПМ фокусируются непосредственно на процессе реализации проекта как наиболее важном этапе своей работы. А опытные специалисты знают, что реализация проекта без стратегии и понимания контекста в лучшем случае неэффективна, а в худшем — контрпродуктивна.

Опытные ПМ тратят большее количество усилий для понимания проблемы, лежащей в основе проектного запроса, её контекст, чтобы чётко увидеть финальную точку проекта.

Неопытный ПМ проталкивает цели и задачи — опытный создаёт условия для устранения препятствий на проекте

Очень тонкое отличие, заключающееся в подходе к коллегам или заказчикам, с которыми возникают разногласия. В основном это касается длительных сложных и кросс-функциональных проектов, где много заказчиков и стейкхолдеров. Бывает, что с течением времени ситуация по проекту меняется: потребности заказчиков уже другие, снижается интерес к проекту или даже отпадает необходимость в нём. При этом неопытные ПМ вовремя не адаптируются к изменениям и пропускают критичные точки, когда ещё можно переформатировать проект, команду или задачи. Такие проджект-менеджеры часто сильно сфокусированы на своём — исходном — видении планов и задач и продвигают свою повестку.

С особенным упорством они продвигают её там, где встречают сопротивление, не разбираясь с его причинами и не ощущая подводных течений. Однако часто те, против которых выступает ПМ, обладают гораздо большей властью и авторитетом в рамках проекта и плохо воспринимают прямое давление. Как результат — нагнетание напряжения вместо решения конфликта.

Опытные ПМ понимают: чтобы изменить мнение, нужны время, усилия, энергия, а иногда и некая доля политиканства, когда сопротивление конкретного участника переговоров используется как возможность для вовлечения в обсуждение большего числа стейкхолдеров. Такая тактика позволяет не пробивать головой стены, а приложить усилия в правильном месте, чтобы стена рухнула.

Неопытный ПМ управляет — опытный выступает в качестве лидера и приветствует инициативность

Между лидерством и управлением существует большая разница, и многие начинающие ПМ не понимают этой разницы или не сталкивались с настоящим лидерством.

Вместо того, чтобы задавать направление работы и контролировать результат, неопытные ПМ много внимания уделяют микроменеджменту, но мало — выработке собственного видения проекта и расширения влияния в команде.

Часто новички пытаются управлять, тогда как стоит направлять.

Опытные ПМ знают, что наилучшие результаты достигаются, когда они только задают направление, поддерживают и мотивируют команду — а не удерживают коллег под прессом какого-то процесса или процедуры. Настоящие лидеры понимают, что их успех зависит от того, насколько хорошо другие делают свою работу, а работу команда выполняет хорошо благодаря внутренней мотивации и правильному брифингу.