Консалтинговая компания PwC опросила 52 000 работающих людей из 44 стран, чтобы узнать, обсуждают ли они с коллегами политику, требует ли их работа специального обучения, что их мотивирует, важна ли им экологическая позиция компании и как они относятся к удалёнке. Мы перевели и адаптировали текст исследования.
Редакция Медиа Нетологии
Разговоры о политике и социальных проблемах: пользы больше, чем вреда
Несмотря ни на что, об этом говорят
Компаниям приходится работать во всё более поляризованном мире, где политические и социальные проблемы сильно беспокоят людей. Некоторые руководители опасаются, что обсуждение таких тем в коллективе создаст крайне напряжённую атмосферу. Тем не менее 65% респондентов часто или иногда говорят о политике и социальных проблемах с коллегами.
Плюсы перевешивают минусы
Разговоры об острых политических и социальных проблемах не вызывают настолько больших разногласий и противоречий, которых может опасаться руководство. У таких бесед есть положительные стороны: коллеги начинают лучше друг друга понимать и проявлять больше сочувствия, формируется более открытая и инклюзивная рабочая среда. Всё это перевешивает возможные негативные последствия.
Сотрудники обсуждают политику и социальные проблемы, несмотря на то, что работодатели мало их в этом поддерживают. Только 30% участников опроса заявили, что компания помогает им эффективно работать вместе с коллегами, у которых другие взгляды. PwC считает, что здесь работодатели упускают возможность выстроить доверительные отношения в коллективе, учитывая, как для этого важны эмпатия и открытость.
Поддерживать и поощрять разговоры на такие деликатные темы непросто. Но компания может установить нормы и сделать так, чтобы в дискуссиях не было места осуждению. Важно создать безопасную среду, где люди главным образом слушают друг друга, а не пытаются прийти к решению или достичь консенсуса. Организация этих мер поддержки поможет руководителям вырасти — ведь часто они чувствуют себя гораздо комфортнее в режиме решения проблем. Задача руководства здесь не в том, чтобы транслировать сотрудникам мнение компании, а в том, чтобы дать им почувствовать, что компания их ценит, поддерживает и сочувствует им.
Профессиональная подготовка и редкие навыки дают больше возможностей
Специально обученные работники востребованы — и они это знают
Профподготовка — один из способов получить больше карьерных возможностей. Почти половина опрошенных указали, что их работа требует определённого уровня специальной подготовки. Респонденты из этой группы чаще других говорили, что попросят о повышении зарплаты или продвижении по службе в ближайший год. А ещё те, у кого достаточно карьерных перспектив, с большей вероятностью будут рекомендовать свою компанию другим.
Редкие навыки дают сотрудникам больше влияния
Особые умения расширяют карьерные возможности так же, как и профподготовка. 29% респондентов заявили, что для той работы, которую выполняют они, в их стране не хватает квалифицированных кадров. Самый большой дефицит в Таиланде, Индии и Бразилии, в таких сферах, как здравоохранение (включая фармацевтику), технологии, СМИ и телекоммуникации.
По сравнению с теми, кто не считает свои навыки редкими, люди из этой группы с бо́льшей вероятностью:
- могут чувствовать, что руководство к ним прислушивается (+25 процентных пунктов);
- попросят увеличить зарплату в следующем году (+20 процентных пунктов);
- попросят повышения в следующем году (+20 процентных пунктов);
- могут чувствовать удовлетворение от своей работы (+17 процентных пунктов);
- перейдут к новому работодателю (+7 процентных пунктов).
Компании инвестируют в сотрудников, но недостаточно
Чтобы сократить дефицит квалифицированных кадров, бизнес инвестирует в обучение персонала и повышает зарплаты. Это то, что проще всего контролировать и важно делать в период неопределённости.
Автоматизация, аутсорсинг и наём — в меньшем приоритете. 40% респондентов заявили, что компания повышает их квалификацию, и только 26% сообщили, что работодатель автоматизирует или совершенствует бизнес-процессы с помощью технологий. Оба показателя довольно низкие — компаниям есть над чем поработать.
Та же ситуация с поддержкой физического и психического благополучия работников. Эта проблема сейчас особенно важна, учитывая, как много людей по всему миру испытывают кризис ментального здоровья. Но обнадёживает то, что поддержка благополучия сотрудников оказалась на третьем месте в списке мер по сокращению дефицита квалифицированных кадров. Тем не менее в абсолютном выражении показатель невелик: только 29% респондентов заявили, что получали такую поддержку. Учитывая масштабы проблемы, эти результаты говорят о том, что компании могли бы делать гораздо больше.
Технологии — угроза или возможность повысить квалификацию?
30% работников боятся, что в ближайшие три года их заменят с помощью технологий. Между тем 39% респондентов беспокоится, что не получают от работодателей достаточно возможностей для развития цифровых навыков. Этот процент ещё выше среди молодёжи.
Чем удержать сотрудников: значимая работа и справедливая оплата труда
Важна не только зарплата
Согласно результатам опроса, деньги — главный фактор, которым можно мотивировать сотрудников не увольняться. Причём мужчины чаще, чем женщины, отмечали, что их работу справедливо оплачивают. Кроме того, мужчины на 9 процентных пунктов чаще, чем женщины, сообщали, что планируют просить о повышении. PwC считает, что такие результаты говорят о давней проблеме экономического неравенства и подчёркивают необходимость борьбы с гендерным неравенством — в том числе с непрозрачной системой оплаты труда и маленькой долей сотрудников-женщин в некоторых сферах.
Тем не менее только материального поощрения недостаточно, чтобы удержать работников. Удовлетворение от того, что делаешь, и возможность быть самим собой — на втором и третьем местах среди факторов, которые учитывают при смене работы.
Пять причин для увольнения
Опрос также выявил категорию сотрудников, которые вероятно или вероятнее всего будут искать новую работу. Их мнения важны для понимания того, как компаниям удержать сотрудников.
По сравнению с теми, кто не собирается увольняться, респонденты из этой группы реже чувствуют, что:
- работа приносит им удовлетворение (-14 процентных пунктов);
- они могут быть собой (-11 процентных пунктов);
- они получают справедливую зарплату (-9 процентных пунктов);
- команда о них заботится (-9 процентных пунктов);
- руководитель их слушает (-7 процентных пунктов).
Заметив подобные настроения в коллективе, компания может попробовать изменить ситуацию.
Руководители редко фокусируются на том, чтобы помочь своей команде получать от работы удовлетворение. Для этого им нужно уметь проявлять эмпатию и преобразовывать общую цель компании в конкретные действия и модели поведения. Тогда сотрудники смогут увидеть, как их работа помогает эту цель достигать. Компании при этом должны следить за тем, чтобы их заявления не шли вразрез с действиями.
Чтобы повысить удовлетворённость сотрудников, руководители могут сформировать правильную рабочую среду и модель управления, а также устранить неприятные рабочие моменты — чрезмерную бюрократию, спорные ситуации и административные задачи, которые лишают радости от работы. Ещё можно вкладываться в обучение сотрудников, давать им бо́льшую свободу и более широкие возможности.
Чтобы создать среду, в которой сотрудники будут чувствовать себя собой, нужно устранить культурные барьеры и непонимание. Можно обучить руководителей и поручить им задачу по формированию и улучшению корпоративной культуры.
Кроме того, управленцы должны уделять гораздо больше внимания опыту, который дают сотрудникам, в сравнении с тем, что могут предложить конкуренты, а также уметь признавать свои сильные и слабые стороны. Принимая решение об увольнении ключевого сотрудника, важно помнить о том, насколько сильна конкуренция за кадры.
- Узнаете, как настраивать свой тон и стиль в общении с аудиторией, объяснять сложные вопросы сотрудникам, коллегам и клиентам
- Сможете направлять индивидуальные усилия на достижение коллективной цели, вдохновлять других и вести команды к успеху
- Научитесь грамотно распределять обязанности между сотрудниками, чтобы они выполняли работу качественно и в срок, и успевать решать свои задачи
Понятные социальные цели компании — это важно
Работники хотят, чтобы компании заняли чёткую позицию
Сотрудники требуют, чтобы работодатели обращали внимание не только на финансовые показатели, но и на принципы ESG (англ. Environmental, Social, and Corporate Governance) — экологического, социального и корпоративного управления. Причём позиция компании по этим направлениям должна быть прозрачной.
Важнее всего для опрошенных оказалась репутация компании в области защиты здоровья и безопасности работников. В какой-то степени это связано с пандемией и необходимостью заново создавать рабочую среду с учётом эпидемиологической обстановки. Тем не менее экономическое развитие, разнообразие рабочих мест и воздействие на окружающую среду, включая климат, важны практически так же:
Забота об экологии не входит в ежедневные задачи сотрудников — но только пока
Только 23% сотрудников заявили, что компания помогает свести к минимуму влияние их работы на окружающую среду. Вероятно, для персонала позиция компании по отношению к экологическим проблемам остаётся неясной, поскольку руководители попросту её не озвучивают.
Большинство компаний работают над тем, чтобы сократить углеродный след, многие пытаются добиться нулевого выброса вредных веществ. Но такие меры могут показаться рядовым сотрудникам эфемерными.
Задача руководителей — принять решительные и срочные меры по борьбе с негативным влиянием компании на экологию, определив конкретные действия для работников.
Кроме того, важно, чтобы компании постоянно рассказывали о том, какие меры уже принимают для защиты экологии и как повышают их эффективность. Такая прозрачность поможет укрепить доверие сотрудников.
Какой формат работы предпочитают компании и чего хотят сотрудники
Не все могут работать удалённо — это нужно учитывать
Больша́я часть сотрудников по всему миру не может работать удалённо. Эта группа из 45% респондентов меньше довольна своей работой, чем те, кто работает в гибридном формате или полностью удалённо — 50% против 63%.
Те, кто не может перейти на удалёнку, гораздо реже отмечают, что их работа приносит удовлетворение, даёт возможности для творчества и справедливо оплачивается, а команда заботится об их благополучии. Пересматривая кадровые стратегии, работодатели должны больше внимания уделять именно этой категории сотрудников.
Кроме того, компаниям стоит опираться на интересы этой группы, реализуя принципы социальной ответственности в пандемию. Ведь именно эти сотрудники часто выполняют важнейшую для общества функцию, предоставляя услуги, которые нельзя оказать удалённо.
Сотрудникам нравится гибкий подход
В основном работники надеются, что в следующем году компания предложит им подходящие форматы работы:
- 62% респондентов заявили, что предпочитают совмещать работу в офисе и удалёнку, а 63% ожидают, что им предложат такой формат в течение года;
- 26% сотрудников предпочли бы удалённую работу на полный день, но только 18% сообщили, что компания собирается ввести такой формат;
- ещё 18% отметили, что работодатель, скорее всего, потребует их личного присутствия в офисе на полный рабочий день, но такой формат близок только 11% сотрудников.
17% респондентов работают в штате удалённо и больше двух третей из них переживают, что упускают возможности для развития. Этим сотрудникам нужен более активный подход к управлению эффективностью и карьерному развитию. Задача руководителей — справедливо распределить возможности, независимо от того, приходит ли сотрудник в офис или работает дома.
Гибридный формат не исчезнет. Соотношение рабочего времени в офисе и дома будет варьироваться, но бизнесу нужно экспериментировать и адаптироваться. Это касается в том числе и способов удержания кадров, включая честную позицию компании, значимость работы для сотрудников и прозрачность зарплатной системы. Всё это особенно важно, когда персонал не находится в офисе каждый день.
Компании также должны обеспечивать технологическую поддержку тем, кто работает удалённо, и со всей серьёзностью подходить к решениям о зарплате, повышении в должности и других поощрениях, одинаково оценивая дистанционных сотрудников и тех, кто работает в офисе.
Что думают молодые сотрудники
Многие респонденты 18–24 лет устроились на первую работу во время пандемии, поэтому меньше взаимодействовали с коллегами и руководством лично, и это отразилось на их взглядах.
Молодые люди:
- чаще работают удалённо — 35% против 31% — и сильнее переживают, что работодатель предоставляет им меньше возможностей, чем другим;
- сильнее беспокоятся, что технологии повлияют на их работу в течение следующих трёх лет;
- меньше удовлетворены своей работой;
- с большей вероятностью попросят о повышении зарплаты или продвижении по службе;
- с большей вероятностью поменяют рабочий график, перейдут в другую компанию или перестанут работать вовсе.
Резюмируем
Больше трети опрошенных планируют попросить о повышении в следующем году, а каждый пятый заявил, что, скорее всего, поменяет работу. Чтобы удержать этих сотрудников, нужно больше, чем просто материальное поощрение. Респонденты считают, что работа также должна приносить удовлетворение и давать возможность проявить себя.
На рабочем месте коллеги обсуждают острые политические и социальные темы. Это происходит в основном без участия руководства и имеет больше позитивных последствий, чем негативных.
Сотрудники ждут от компаний большей поддержки в том, чтобы транслировать экологические, социальные и управленческие принципы (ESG) в своей работе.
45% сотрудников не могут работать удалённо. Они выполняют свои обязанности, но чувствуют при этом меньше удовлетворения, а ещё у них меньше карьерных возможностей, чем у дистанционных работников. Руководству нужно учитывать интересы этой группы, внедряя гибридный формат.
Эти данные могут помочь руководителям выстроить более комфортную и эффективную модель работы с командой.
Хотите написать колонку для Нетологии? Читайте наши условия публикации. Чтобы быть в курсе всех новостей и читать новые статьи, присоединяйтесь к Телеграм-каналу Нетологии.