Управление командами в Мегаплане: как всех синхронизировать и нацелить на решение ключевых задач

Один из моих первых руководителей справедливо утверждал, что в бизнесе всего три проблемы и все они ― в людях. В IT-сфере люди уже давно стали основным активом, особенно те из них, которые умеют ладить с окружением и работать в команде. Время необщительных программистов-одиночек осталось в прошлом. Сейчас и техническим специалистам нужны гибкие навыки, и часто именно они становятся решающими в карьере. В любой работе как ни крути нужны соратники.

Однако сходу собрать команду мечты, где все дополняют друг друга, как элементы одного пазла, мало у кого из руководителей получается. Формирование команды ― большой и долгий труд, в котором сложно поставить точку. И пока коллеги притираются, руководитель разбирается с недопониманиями и конфликтами посерьёзнее, с разными характерами, возрастными особенностями, выгоранием, личными кризисами и даже депрессией.

Заметил, что в последнее время я всё чаще ощущаю себя в роли психолога. Кажется, благодаря опыту я уже мастерски научился составлять психологические портреты и разруливать сложные ситуации. Время неспокойное, приходится себе и другим отвечать на вопросы, которые не прозвучали бы ещё несколько лет назад.

У меня нет задачи сделать всех сотрудников настоящими друзьями. Достаточно, чтобы люди не боялись говорить друг другу то, что думают на самом деле, если это действительно важно, но делали это уважительно. И тут главное ― помочь доносить свои мысли тем, кого ценят недостаточно, и не разрушать заслуженные авторитеты. Если этого не делать, сотрудники переругаются и работа встанет, так как обиды будут забирать силы и вдобавок выплёскиваться на клиентов.

Мы работаем в гибридном формате: большую часть времени сотрудники выполняют задачи из дома, меньшую проводят в московском офисе. Ежедневно на посту только бухгалтерия в полном составе и администратор-секретарь. Остальные ― по желанию и возможностям, потому что многие ещё в пандемию уехали в родные города, где и остались.

Один день в неделю в офисе для тех, кто может до него доехать, ― обязательный. Для продаж ― вторник, для маркетинга ― среда, для разработки ― четверг или пятница. Если у сотрудника есть вопросы к другому отделу, он принимает участие в совещании этого отдела.

В офисе нет закреплённых мест, каждый садится за тот компьютер, где ему удобно или где в прошлый раз оставил тапки. Тапки, кстати, корпоративные ― такая вот почти домашняя демократия

Каждую пятницу после работы обычно заказываем пиццу в офис и устраиваем посиделки для всех, чтобы свободно пообщаться в неформальной обстановке.

А летом и зимой мы устраиваем корпоративные выезды на природу или в другой филиал, чтобы команды хотя бы пару раз в год виделись лично. Например, зимой белорусский офис Мегаплана всем составом приезжал в Москву на новогодний корпоратив, а летом московский офис отправился на регату на Минское море.

Перечислю самые важные связующие звенья ― то, что делает группу сотрудников командой, которая работает за идею и уже потом за деньги ↓

Важно, чтобы каждый понимал, куда стремится компания, и одинаково видел конечную цель. Мне нравится мысль бизнес-консультанта Джима Коллинза о том, что у бизнеса не должно быть больше трёх приоритетов. Если больше ― цель легко потерять из виду.

Мегаплан делает сервис для управления бизнесом. Наша цель ― сделать облачные сервисы, такие как Мегаплан, незаменимыми помощниками в работе руководителя и его команды. Надеюсь, что каждый сотрудник нашей компании поддерживает эту цель своей работой.

У нас есть три приоритета, за счёт которых мы добиваемся цели:

• один сервис ― для всех потребностей клиента в цифровых инструментах;
• один экран ― для всех важных данных бизнеса клиента;
• один менеджер ― для решения клиентских вопросов с техподдержкой.

Понятный план не только ставит для команды ясную и достижимую краткосрочную цель, но и позволяет людям идентифицировать себя как часть одной группы. Ведь чем больше план по регистрациям в продукте у маркетинга, тем больше будет план у отдела продаж.

Все планы мы ставим на основе достигнутых показателей по отношению к предыдущему периоду и аналогичному периоду прошлого года.

Планы планами, но человеческий фактор никто не отменял. Мы стремимся к атмосфере открытости и уважения к чужому мнению. Поэтому итоговые совещания у нас больше напоминают мозговые штурмы, чем отчёты о проделанной работе. Мы придумываем темы для новых статей нашего блога и рассылки, обсуждаем новости и совместно находим решения: почему не сработал баннер, пришло мало людей на вебинар или не завелась рекламная кампания.

Для меня важно, чтобы никто не боялся ответственности. А ответственность ― это готовность не только выполнять нестандартные задачи, но и говорить о проблемах, которые возникают во время их выполнения.

Эти правила существуют в любой команде, даже если открыто не обсуждаются. Например, мы общаемся на «ты», у нас нет дресс-кода, но совещания начинаются всегда вовремя, а все договорённости фиксируются онлайн. Мы говорим так: «Если задачи нет в Мегаплане, её можно не делать».

Особенно остро вопрос подхода к работе, ценностей может вставать у людей разных поколений. Универсального ответа, как уладить межпоколенческий конфликт, пожалуй, нет. Но я сам стараюсь и учу коллег учитывать особенности каждого поколения и с пониманием относиться к тому, что со стороны кажется странным.

Я за разновозрастные команды: сотрудники постарше ценны своим опытом, умением справляться со сложностями и стабильностью. Молодые люди привносят свежие идеи и энергию, больше рискуют, предлагают нестандартные решения, при этом чаще меняют место работы или даже профессию.

В 2000-е Мегаплан был стартапом, у нас было много молодёжи. Сейчас смешанная команда: самому молодому сотруднику 20 лет, самому возрастному 47. Нанимая людей, я смотрю не на возраст, а на то, подходят ли нам навыки кандидата и впишется ли он(а) в команду по характеру.

К примеру, был случай, когда мы приняли на работу девушку-маркетолога, которая за один день перессорилась со всей бухгалтерией и некоторыми из своего отдела. На собеседовании она нелицеприятно отзывалась о коллегах с прошлого места работы, что меня смутило, но непосредственному руководителю подходили её профессиональные навыки и мы сделали ей офер. Нетрудно догадаться, что проработала она в Мегаплане недолго.

Держу в голове, что сотрудники ожидают от меня реакцию, желательно быструю. Мобильный с открытым приложением Мегаплана всегда под рукой, поэтому обязательно отреагирую на замечание поздно вечером, на выходных или даже из отпуска.

Лично я не практикую баланс между работой и личной жизнью, считаю, что этот подход не для руководителей. При этом его выбирает большинство наших сотрудников. Если все выполняют задачи и достигают поставленных целей, неважно, кто по какому графику работает.

Когда я корректирую работу, то полирую шероховатости в процессах: исправляю ошибки, которые совершает или может совершить команда или отдельный сотрудник. А когда хвалю, то укрепляю отношения.

Переход в критике на личности никогда не срабатывает, хотя иногда хочется прямо сказать, что сотрудник плохо работает. Я останавливаю себя тем, что моя цель ― не наказать виновного, а указать на пробел в работе и его последствия, а потом вместе найти решение, которое позволит не ошибаться в будущем.

Договориться об общих целях и правилах работы поможет внутренняя система коммуникаций.

У нас вся коммуникация проходит в основном в нашем сервисе. Там мы решаем большинство рабочих вопросов: ставим задачи, обсуждаем проблемы, назначаем созвоны, общаемся в чатах или по видео.

Общее информационное пространство уже само по себе хорошо объединяет. Но и разъединяет. Объясню почему.

Многие сотрудники Мегаплана работают из разных городов. Например, наш продакт-менеджер живёт в Томске, где разница во времени с Москвой составляет 4 часа. Она успешно руководит проектами и взаимодействует с командой, успевая уделять внимание маленькой дочери. Её день начинается в 9:00 по местному времени. До 14:00 она решает задачи, которые не требуют участия московских коллег, поэтому до этого времени может отлучиться по личным делам, например отвести дочку в спортивную секцию. Затем работает до 18:00 по местному времени: в основном созванивается с Москвой, чтобы обговорить новые задачи. Если вопросов немного, можно сделать перерыв, а после 18:00 доделать срочные задачи. Так, наша коллега всегда работает с плавающими перерывами и соответственно по плавающему графику. Когда у вас маленький ребёнок, удобно планировать рабочий день самостоятельно.

Но не у всех есть семьи. Кто-то одинок и сталкивается с личными проблемами, но из-за удалённой работы виду может не подавать. А когда нет всех этих офисных разговоров ни о чём, простой личной поддержки от коллег, у человека появляется ощущение вакуума и безысходности. Или происходят печальные события, которые не с кем обсудить, ― опять же нужно обладать железной самодисциплиной, чтобы уметь взять себя в руки и сосредоточиться на работе.

В таких случаях мы с коллегами стараемся помогать как можем. Кому-то даём отдохнуть от сложных задач, а кому-то помогаем найти дополнительные стимулы: обсуждаем карьерные сложности и перспективы на будущее. Простые разговоры на волнующие темы тоже помогают. Все мы люди, и все мы хотим иногда переключаться с рабочих задач на социальное взаимодействие.

Руководители отделов подводят черту под работой за месяц и отмечают достижения команды. Таким образом, люди понимают, чем были заняты коллеги из других отделов. Те, кто на удалёнке, вне офисной жизни, лучше понимают вектор движения компании.

В конце я отвечаю на вопросы сотрудников, которые они заранее анонимно задают. Часто это не только рабочие вопросы, но и личные, например в чём держать деньги и куда лучше ехать отдыхать.

К слову, мы часто говорим о личном. На последнем подведении итогов месяца я назвал фильмы, которые рекомендую посмотреть. А потом решил, что буду не только рекомендовать, но и отговаривать смотреть какие-то фильмы или мультфильмы ― и тут всегда можно поспорить. А эти споры приводят к рабочим инсайтам: так, многие темы для наших статей из рассылки мы как раз придумали по итогам обсуждений. Например, после просмотра мультфильма «Головоломка-2» родилась тема о влиянии эмоций на работу.

Для таких совещаний мы выделяем конкретные дни недели. Вторник ― для продаж, среда ― для маркетинга, четверг или пятница ― для разработки. Часто команды приглашают коллег из смежных отделов обсудить накопившиеся вопросы ― сверить часы. Стараюсь на этих встречах тоже присутствовать.

Руководитель созванивается с сотрудником, чтобы обсудить конкретные задачи, новые идеи, проблемы и решения.

Там мы обменивается мемами, делимся интересными постами и забавными личными историями. Всегда душевно и очень весело!

Обсуждаем корпоративные новости: наши комментарии и колонки в СМИ, новые статьи в рассылке, рекламные активности.

Если какое-то сообщение нравится, ему ставят лайки. А фраза «лайк от директора» уже превратилась в афоризм

Вообще, мы долго сомневались, нужны ли эмодзи в деловом серьёзном сервисе, но всё же решили добавить элементы личной переписки. И это тоже укладывается в концепцию интеграции работы и личной жизни, которой я придерживаюсь.

Нет вершины, к которой можно прийти в работе над построением команды. Поддержание эффективных рабочих отношений ― непрерывный процесс. Это нужно принять и не переживать, когда в компании меняются сотрудники и процесс сплочения команды приходится начинать заново.