Как определить, систематизировать и реализовать стратегические проекты

В основе определения стратегических проектов лежит долгосрочное видение положения дел ― нужно ответить на вопрос, какой должна быть компания через три года.

Берём три года, так как это оптимальное значение для планирования. С одной стороны, это позволяет смотреть в обозримое будущее и не строить далёких планов. С другой ― не ограничивает текущей ситуацией, что позволяет планировать стратегически.

Ответ на этот вопрос должен быть комплексным в разрезе финансов, клиентского аспекта, бизнес-процессов и сотрудников. Вот модель, которая позволит не упустить важные аспекты:

При ответах оценивается рыночная ситуация и ресурсы компании. Не стоит фантазировать в духе «через 3 года хотим быть лучше, чем Apple». Важно, чтобы итоговая картина получилась реалистичной для выполнения.

Начнём с основы. Зачем компаниям нужны стратегические проекты?

Согласно классической концепции управления, есть три типа работы:

• Run ― регулярные процессы;
• Change ― стратегические изменения;
• Disrupt ― глобальные изменения и кардинально новые подходы.

Run позволяет генерировать текущую выручку. Но если масштабироваться и расти, нужно работать по-новому. Чтобы к этому прийти, в компании запускают стратегические проекты. Это может быть Change ― выход в новые регионы или запуск нового продукта. Или Disrupt ― изменение бизнес-модели, например организатор тренингов решает перейти на рынок консалтинга.

При этом в первую очередь стратегические проекты ― это Run-деятельность, так как Disrupt ― слишком объёмный тип проектов и требует другого подхода в реализации.

Чтобы выявить стратегические проекты для реализации, следует декомпозировать план развития компании на три года до промежуточных результатов на каждый год. Берём метрики, которые получили при планировании на три года ― см. иллюстрацию выше ― и определяем, какие результаты должны быть через год, два и три.

Под метриками подразумеваются ответы на вопросы по финансам, клиентскому аспекту, бизнес-процессам и сотрудникам. К примеру, ответ на вопрос о том, какая должна быть прибыль у компании за определённый период, и будет значением метрики.

Дальше будем говорить о стратегических проектах на ближайший год ― такой период можно детально спланировать. Больший период не стоит прогнозировать, так как рыночный и внутренний контексты за этот период изменятся.

Мы определили, к чему должна прийти компания через год. Теперь нужно зафиксировать, что должно измениться, чтобы цели на год команда реализовала.

Ответ будет включать всё те же 4 аспекта, но с описанием изменений ↓

Клиентский аспект
Что должно измениться, чтобы работа с клиентами позволяла изменить целевые значения для роста выручки и прибыли: продуктовая матрица и продуктовая воронка, сегменты клиентов, цены, путь клиента, позиционирование, маркетинговая воронка привлечения и удержания клиентов?

Бизнес-процессы
Как должны измениться работа с клиентами и внутренние процессы?

Сотрудники
Как должны измениться штат компании и компетенции сотрудников?
Какие изменения требуются в оргструктуре?
Какие HR-процессы следует поменять: наём, адаптация, эффективность, рост, увольнение?

Пример с ответами на эти вопросы:

На основании ответов и сформируются ключевые проекты.

Расчёты и шаги приведены как иллюстрация и не являются готовым алгоритмом для действий.

Цель года ― увеличить выручку на 50% (Финансы).

• Для роста выручки нужен рост LTV на 80% (Финансы).

• Для роста LTV нужно добавить продукты, которые клиенты смогут докупать после первого курса (Клиентский аспект).

• Для продажи последующих продуктов также следует систематизировать допродажи, чтобы отдел продаж знал, кому и когда звонить, что допродавать (Бизнес-процессы).

• Для систематизации допродаж в большом объёме требуется выделить отдельную структуру в отделе продаж, которая будет заниматься только допродажей сложных дорогих курсов (Сотрудники).

Таким образом, у нас появляется два проекта: обновление матрицы продуктов и систематизация допродаж, включая разработку новых процессов допродаж и пересмотр структуры отдела продаж.

Как правило, после планирования получается 6 и более проектов, но это слишком много для реализации. Это значит, что надо приоритизировать их и выбрать только ключевые. Кажется, что важно всё, но это не так. Вспоминаем принцип Парето ― 20% усилий дают 80% результата ― и выделяем фокусные проекты.

По опыту в среднем за год у компаний получается реализовать 4–5 стратегических проектов, поэтому лучше ориентироваться на это количество. Точный объём зависит от размера компании, количества руководителей и ресурсов.

Формируем таблицу, которая разложит каждый проект по полочкам. Лучше всего делать это с командой.

Что включает в себя план реализации проекта:

Подобным образом стоит проработать каждый стратегический проект. Несмотря на то что это выглядит объёмно, такую проработку на сессии с компаниями наша команда делает в среднем за 5–6 часов. А в целом всё возможно сделать за 2–3 дня.

По итогам формирования проектов все участники принимают выбранные проекты ― соглашаются с выбранным вектором развития и в дальнейшем участвуют в реализации. Выбор можно делать в формате голосования или обратной связи от каждого участника. Ответственные за проекты принимают на себя обязательства по реализации в обозначенные сроки.

В компании есть общее представление развития на 3 года.
Цели ― вырасти в 3 раза по выручке и попасть в топ-10 агентств по работе с личным брендом.

Собственник ― он же генеральный директор ― несколько раз пытался совместно с топ-менеджерами декомпозировать цели компании до конкретной стратегии и тактических планов реализации. Но каждый раз это заканчивалось долгими обсуждениями без конкретных договорённостей.

Компания решила провести стратсессию с внешним модератором, чтобы сформировать со всеми участниками план достижения целей компании и определить ответственных.

Мы провели стратсессию, которая включала в себя несколько блоков:

• анализ внутренних и внешних факторов компании для оценки исполнимости и масштабности целей от собственника бизнеса;
• декомпозиция целей на 3 года на годовые цели;
• разработка стратегии достижения целей на 2024 год и выбор 4 ключевых стратегических проектов;
• декомпозиция ключевых проектов: целевой результат, этапы работ, сроки по неделям, ресурсы, KPI;
• распределение ответственных за проект и принятие этой ответственности каждым участником.

2 полных дня работы руководства компании.

Такой подход влечёт за собой два минуса.

Основной ― подход сверху вниз. Собственник или руководитель придумал стратегию и спустил сотрудникам на реализацию. При этом команда никак не влияет на принятие решений. Как следствие ― проекты реализуются в разы медленнее или не выполняются совсем.

Второй минус ― у руководства нет командного мнения по вопросу. Это сужает видение проблемы и путей её решения до личного опыта топ-менеджеров.

Видение на год сформировали, финансовые цели поставили, но никак не получается определить инструменты их достижения.

В таком случае есть три варианта действий:

• Устроить мозговой штурм со всей командой с привлечением внешнего модератора, который будет задавать правильные вопросы и направлять мысли в нужный вектор.
• Провести предварительное исследование рынка, клиентов и конкурентов.
• Использовать оба инструмента, что повысит качество сформированных проектов.

Для примера возьмём сеть цветочных магазинов. Согласно выработанной стратегии развития, компания планирует масштабироваться и активнее продавать в онлайне. Для этого нужен новый современный интернет-магазин.

Но команда выбирает подход «здесь и сейчас», и вместо развития сайта сотрудники точечно улучшают аккаунты в соцсетях для продажи через них. Сайт остаётся без изменений. В итоге какие-то клиенты приходят, но большая часть без сайта так ничего и не покупает. В рамках года такая стратегия проигрышная.

Результат проекта должен напрямую влиять на ключевую метрику. Это большая сложная работа, а не маленькая задача.

Хороший проект ― систематизация процесса допродаж. Это напрямую влияет на изменение ключевой метрики ― выручки с допродаж.

Слишком маленький проект ― разработка обновлённых продающих презентаций.

Хочется успеть всё, поэтому некоторые компании ставят по 10 проектов на год ― это много. Проекты не реализуются до конца, несколько начатых инициатив остаются без результата.

Оптимально фокусироваться на 4–5 проектах.

Стратегические проекты формируются на основе понимания того, как компания будет развиваться в ближайшие три года и как складывается ситуация на рынке.

Проекты должны улучшать 4 аспекта компании: финансы, работу с клиентами, бизнес-процессы и персонал.

Оптимальное количество стратегических проектов на год ― 4–5.

Для каждого стратегического проекта следует определить ответственного, ключевую метрику, шаги реализации, сроки, целевой результат.

За проект всегда отвечает один сотрудник. Это не значит, что он должен всё делать сам, но значит, что руководитель или собственник бизнеса будет запрашивать именно у него статус проекта.

Компания может разрабатывать стратегические проекты командными усилиями или с привлечением внешних специалистов.