Как вырастить руководителей внутри компании
Карьера

Как вырастить руководителей внутри компании

Развивать специалистов до позиции руководителя внутри компании можно искусственным или естественным методом. При искусственном подходе рост сотрудников воспринимается как бизнес-задача: компания проводит обучающие активности, чтобы получить достаточное количество управленцев.

При естественном подходе повышение до руководящей позиции — это не задача, а результат грамотно выстроенного менеджмента. Компания получает руководителей благодаря тому, что сотрудники хотят развиваться сами.

Команда компании «Нескучные финансы» рассказывает, как естественным путём вырастить руководителей внутри компании, чтобы они в свою очередь помогали ей развиваться.

Как вырастить руководителей внутри компании

КОМАНДА
«НЕСКУЧНЫХ ФИНАНСОВ»

Формируем культуру менеджмента

Компании бывают хорошо и плохо организованные.

В плохо организованной компании управляет начальник — непрофессиональный руководитель. Он говорит подчинённым: «Делайте то и так, приду проверю». Начальника можно сравнить с рабовладельцем, потому что считает, что люди работают на него. Ему всё равно, развиваются они или нет — главное, чтобы рабочая сила не бездействовала.

Работа сотрудников в таких компаниях нацелена на выполнение приказов. А чтобы выполнять приказы, необязательно напрягаться и думать, как сделать лучше, быстрее и проще. Хороший результат всё равно только тот, что понравится начальнику.

В хорошо организованной компании нет начальника — есть руководитель. Это профессионал и лидер, с которым хочется работать в одной команде.

Руководителя-лидера отличает несколько важных качеств.

Мало говорит, много слушает. Хороший руководитель стремится узнать как больше мнений, отличных от его собственного. Поэтому на совещаниях он в основном слушает и анализирует то, что говорят сотрудники, а сам высказывается по необходимости.

Советует, но не даёт готовых решений. Сотрудники обращаются к руководителю с миллионом вопросов из серии «как быть с этим», «как сделать то». Начальник озвучивает алгоритм, и сотрудник идёт выполнять. А хороший руководитель не штампует готовые решения, а старается, чтобы сотрудники искали ответы самостоятельно. Когда подчинённые сами находят решение, то берут на себя и ответственность за него.

Заставляет сотрудников думать. Когда руководитель не даёт готовых решений, сотрудникам приходится думать своей головой — и это здорово. Но иногда к руководителю приходят с вопросами, на которые у него нет ответов. Тогда он говорит так: «Знаешь, я не представляю, как это сделать. Подумаем вместе?». Так сотрудник не только включается в процесс, но и чувствует, что с его мнением считаются.

Постоянно учится и делится знаниями с другими. «Как я могу сделать лучше?» — вопрос, которым постоянно задаётся хороший руководитель. Он непрерывно внедряет изменения в собственную работу: ищет способы лучше контролировать свою сферу деятельности, влиять на показатели, повышать качество коммуникаций в команде.

Вокруг развивающегося руководителя формируется особая среда, в которой считается привычным делом постоянно самосовершенствоваться. Сотрудники к этому привыкают, и некоторые осознают, что тоже хотят быть управленцами. Это и есть естественный путь развития руководителей.

В хорошо организованных компаниях менеджмент призван делать людей счастливыми. Для этого руководство узнаёт сильные и слабые стороны сотрудников, даёт инструменты для работы и помогает увидеть ценность каждого работника в компании. Этот подход не про должности — он про человека в целом.

•••

Один финдиректор «Нескучных финансов» гарантированно выгорал, если вёл больше двух проектов одновременно. Но с удовольствием писал статьи для корпоративного блога. Чтобы решить проблему, руководитель предложил ему перейти в PR-отдел на полставки и заниматься статьями и подкастом. Так финдиректор перестал выгорать, а PR-отдел получил крутого сотрудника.

Важно постоянно подсвечивать результаты. Когда сотрудник получает одобрение своей деятельности, то чувствует себя продуктивным. Так, согласно исследованию Ростелекома, почти 100% опрошенных сотрудников подтверждают, что обратная связь от руководителя напрямую влияет на их эффективность.

Если за хорошим результатом всегда следует одобрение, это превращается в особую форму зависимости: сотрудник уже не может отказаться от новых целей и задач, потому что хочет увидеть результат.

Культура управления формируется или совершенствуется, если менеджмент не ставит себя выше сотрудников, а фокусируется на людях.

В хорошо организованной компании менеджмент — это станция обслуживания: она помогает сотрудникам эффективно производить конечный продукт компании. И если люди чувствуют себя на своём месте, работают продуктивно и добиваются успеха, то успеха добьётся и компания.

Помогаем руководителям относиться к своей работе как к профессии

Артём — хороший таргетолог в отделе рекламы: хорошо общается с дизайнерами и копирайтерами, всегда выполняет KPI, помогает коллегам разобраться в рекламных кабинетах. А потом руководитель этого отдела вдруг увольняется. Кто теперь будет следить за запуском рекламных кампаний? Скорее всего, Артём.

Путь Артёма — типичный пример того, как становятся руководителями. Сотрудник сначала делает свою работу хорошо, потом отлично, а потом начинает плоховато, но руководить. Артём был отличным таргетологом, а стал плохим руководителем — обычное дело.

Артём не делал осознанного выбора стать руководителем, и это проблема: человек вступил в новую должность, но не вступил в новую профессию.

Руководитель — это такая же профессия, как стоматолог или слесарь.

Топ-менеджеры должны на старте рассказывать сотрудникам, что входит в задачи руководителя, какие есть инструменты для их решения, как руководитель совершенствует навыки.

•••

В «Нескучных финансах» руководители начинают свой путь с книги «Эффективный руководитель» Питера Друкера.

Наш любимый совет автора звучит так: «Важнее делать правильные вещи, чем делать вещи правильно». Он помогает выбирать приоритетные цели и не зацикливаться на ненужных процессах.

Эта книга будет полезна всем управленцам независимо от размера компании.

Как вырастить руководителей внутри компании

Выбираем подходящих сотрудников для повышения

Готовить к управляющей должности нужно только тех, кто соответствует трём критериям.

Желание. Работа руководителя сложная, и после вступления в должность придётся многому научиться. А научить человека чему-то сложному не получится, если он сам этого не захочет, поэтому желание стать руководителем — первый и самый главный критерий.

Готовность постоянно развиваться. Актуальные знания в разных областях помогают принимать верные управленческие решения. К тому же руководитель отвечает не только за актуальность собственных знаний, но и знаний сотрудников.

Продуктивность. Если сотрудник хочет стать руководителем, то должен показывать высокие результаты в текущей работе. Вряд ли целесообразно делать руководителем отдела продавца, который выполняет план на 40%. На новой должности такой сотрудник, скорее всего, не справится со своими обязанностями, и пост руководителя снова опустеет.

Помимо этого тем, кто собирается стать руководителем, стоит задавать вопрос «Что ещё нужно узнать, чтобы взять под контроль новую область?».

Плохой ответ — «Я всё уже знаю». Он показывает, что сотрудник плохо ориентируется в профессиональной области и не хочет учиться.

Хороший ответ — «Я неважно разбираюсь в том, что мне предстоит делать, но сфера мне нравится и я хочу в ней разобраться. Начну с того и этого». Такой ответ показывает, что человек адекватно воспринимает новую для себя сферу деятельности и готов развиваться.

Ещё один рабочий способ найти желающих стать руководителями — внутренний поиск. Когда HR-специалист размещает вакансию на порталах по поиску работы, стоит сказать об этом сотрудникам: «Ребята, у нас открыта вакансия руководителя направления, она уже есть на HeadHunter. Если интересно, посмотрите. А если кто-то хочет себя проявить — отправляйте отклики».

Сотрудникам, которые откликнутся на вакансию, можно предложить простое тестовое задание вроде эссе. И темы дать не самые сложные, например, «Как вы видите развитие отдела в ближайшем будущем» или «Чем вы можете быть полезны на этой должности».

Ответы в эссе покажут, насколько адекватно сотрудники оценивают свои знания и навыки, а ещё — готовы ли браться за новые задачи.

•••

Благодаря внутреннему поиску в «Нескучных финансах» быстро закрыли позиции коммерческого директора, руководителя отдела продаж и руководителя производства. Работой каждого руководство довольно.

Развиваем управленческие навыки

Как мы уже говорили, руководитель — это такая же профессия, как слесарь, стоматолог или школьный учитель. У каждого специалиста есть определённые инструменты и навыки, которые помогают достичь профессионализма. Инструменты слесаря — это зубило и напильник, а инструменты руководителя — слово и информация.

С помощью слова и информации руководитель получает жизнеспособный продукт. Неуправленцы тоже постоянно пользуются этими инструментами, но для руководящей должности только этого недостаточно.

Нужно развивать в сотрудниках управленческие навыки — и делать это целенаправленно.

Коротко базовые лидерские навыки можно назвать так: читать, писать, считать, выступать.

Читать: сбор информации

Через книги, отчёты, исследования, статистику руководитель узнаёт о происходящих событиях. Этот навык помогает постоянно актуализировать знания и учиться.

Сбор информации — самый затратный процесс с точки зрения времени. По оценке «Нескучных финансов», на него может уходить до 70% времени руководителя.

Писать: структурирование информации

Задача руководителя не просто усвоить новую информацию, но и поделиться ей с коллегами. Для этого её нужно структурировать и привести в систему.

Считать: работа с цифрами

Чаще всего руководителю нужно работать с метриками и деньгами. Приземление всех бизнес-процессов на цифры помогает оценить эффективность каждого сотрудника, отдела и компании в целом. Чем лучше руководитель понимает взаимосвязь между процессами и цифрами, тем лучше управляет и тем, и другим.

Выступать: передавать информацию

У каждого выступления руководителя может быть две цели: поделиться знаниями или изменить точку зрения слушателей на проблему. Для достижения обеих нужно уметь правильно преподнести собранную, структурированную и оцифрованную ранее информацию.

Как вырастить руководителей внутри компании Профессия

Руководитель отдела
продаж

Узнать больше

  • Построите эффективный отдел продаж и увеличите доход компании даже в кризис
  • Научитесь разрабатывать стратегию продаж, планировать работу команды на основе данных и анализировать результаты
  • Станете сильным лидером и поднимитесь по карьерной лестнице

Расширяем представления сотрудников о мире

Представление сотрудников о том, как устроен мир вокруг них, — это их картина мира. Адекватная картина мира помогает руководителю принимать верные управленческие решения. Чтобы такая картина мира сложилась и у сотрудников, её нужно постоянно расширять: побуждать людей думать, искать решения, заглядывать за рамки повседневных задач.

Аня работает дизайнером интерфейсов и не может понять, как лучше сделать форму оплаты в интернет-магазине. Её руководитель лучше понимает эту задачу и может помочь. Он спрашивает у Ани: «На какой экран человек попадёт после оплаты? А если оплата не прошла? Что делать, если в данных ошибка?». Когда Аня ответит на эти вопросы, её картина мира станет шире: она будет думать не только об экране оплаты, но и о следующем. Определит, какие данные нужны магазину, а какие — покупателю после оплаты. Эти знания в дальнейшем помогут Ане создавать понятные и дружелюбные интерфейсы.

Расширение картины мира подчинённых — задача руководителя. Когда сотрудник сталкивается с проблемой, руководитель может задать наводящие вопросы или рассказать, как получилось решить аналогичную проблему в прошлом. Сотрудник не получит готового решения, но сможет сам решить, как действовать.

С расширением картины мира расширяется и спектр задач, которые человек в силах решить. А больше задач — больше ответственности. Если систематически расширять картину мира сотрудника, в определённый момент он будет готов взять на себя ответственность управленца.

Следим, чтобы руководитель растил себе преемника

Вернёмся к Артёму из отдела рекламы. Он стал руководителем, а теперь идёт на повышение — хочет стать директором по маркетингу. Его место руководителя в отделе рекламы опустеет, и туда нужно будет искать нового человека.

А что если сказать Артёму так: «Смотри, какая ситуация. Ты станешь директором по маркетингу, а кто займёт твоё место? Давай ты сначала найдёшь человека на своё место, а потом уже повышение, договорились?».

Руководитель должен быть заинтересован в развитии окружающих его людей. Ведь если они не растут, то повышение отложится на непонятный срок. Эта прямая зависимость стимулирует руководителя систематически расширять картину мира у сотрудников.

Правда, может быть сложность: если в компании много руководителей, развивать всех через наставничество не получится. Поскольку мы говорим о естественном развитии специалистов, хорошим решением может быть запуск корпоративного университета с курсом по профессии «Руководитель».

Какие бывают сложности при естественном развитии сотрудников

Бывает, что в компании всё хорошо с руководителями: они владеют всеми инструментами, развивают в себе нужные навыки, помогают сотрудникам расширять картину мира, — но при этом время от времени не справляются со своими обязанностями. И кажется, что управленцев нужно вдвое больше.

Может быть две причины, почему так происходит.

Руководители вырастают и уходят из компании

Здесь топ-менеджеры сталкиваются с парадоксом.

С одной стороны, нельзя не развивать людей: их актуальные знания гарантируют, что компания сможет вовремя адаптироваться под рынок.

С другой стороны, развивающемуся специалисту скучно выполнять одни и те же задачи, работать в одних и тех же проектах на неизменной зарплате.

Что стоит делать, чтобы грамотный руководитель не ушёл к конкурентам:

  • предлагать новые вызовы или повышение;
  • ставить интересные цели;
  • увеличивать оплату труда.

Эти три действия дадут руководителю чувство, что он самореализуется: становится умнее, справляется с новыми задачами, его ценность как специалиста увеличивается.

Бывает и обратная ситуация, когда амбиции компании растут медленнее, чем люди. Тогда сотрудникам тоже становится неинтересно, и они ищут себе место в других компаниях. Чтобы этого не происходило, собственник компании должен обеспечить рост не только руководителей, а всей компании.

Менеджмент не справляется с вызовами компании

Когда компания активно растёт, управленцы могут не справиться с новыми целями и задачами. Тогда историй про неудачи становится больше, чем историй про успех, а руководители упираются в потолок, выгорают и увольняются.

К таким ситуациям лидеров нужно готовить заранее: открыто признавать, что компания может бросить им непосильные вызовы и это будет нормально.

Управленческий опыт нарабатывается только в бою

Не получится научиться этой профессии в университете.

Стоит постоянно учиться менеджменту и не бояться провалов. Это профессия для зрелых и опытных людей.

В какой-то момент технологии управления будут освоены, но нужно научиться рассматривать менеджмент как искусство — искусство выбирать подходящий инструмент для каждой конкретной ситуации. А их может быть миллиард — и каждая со своими особенностями.


Мнение автора и редакции может не совпадать. Хотите написать колонку для Нетологии? Читайте наши условия публикации. Чтобы быть в курсе всех новостей и читать новые статьи, присоединяйтесь к Телеграм-каналу Нетологии

Как вырастить руководителей внутри компании

КОМАНДА
«НЕСКУЧНЫХ ФИНАНСОВ»

Оцените статью

Средняя оценка 5 / 5. Всего проголосовало 1

Телеграм Нетологии