Развивать специалистов до позиции руководителя внутри компании можно искусственным или естественным методом. При искусственном подходе рост сотрудников воспринимается как бизнес-задача: компания проводит обучающие активности, чтобы получить достаточное количество управленцев.
При естественном подходе повышение до руководящей позиции — это не задача, а результат грамотно выстроенного менеджмента. Компания получает руководителей благодаря тому, что сотрудники хотят развиваться сами.
Команда компании «Нескучные финансы» рассказывает, как естественным путём вырастить руководителей внутри компании, чтобы они в свою очередь помогали ей развиваться.
КОМАНДА
«НЕСКУЧНЫХ ФИНАНСОВ»
Формируем культуру менеджмента
Компании бывают хорошо и плохо организованные.
В плохо организованной компании управляет начальник — непрофессиональный руководитель. Он говорит подчинённым: «Делайте то и так, приду проверю». Начальника можно сравнить с рабовладельцем, потому что считает, что люди работают на него. Ему всё равно, развиваются они или нет — главное, чтобы рабочая сила не бездействовала.
Работа сотрудников в таких компаниях нацелена на выполнение приказов. А чтобы выполнять приказы, необязательно напрягаться и думать, как сделать лучше, быстрее и проще. Хороший результат всё равно только тот, что понравится начальнику.
В хорошо организованной компании нет начальника — есть руководитель. Это профессионал и лидер, с которым хочется работать в одной команде.
Руководителя-лидера отличает несколько важных качеств.
Мало говорит, много слушает. Хороший руководитель стремится узнать как больше мнений, отличных от его собственного. Поэтому на совещаниях он в основном слушает и анализирует то, что говорят сотрудники, а сам высказывается по необходимости.
Советует, но не даёт готовых решений. Сотрудники обращаются к руководителю с миллионом вопросов из серии «как быть с этим», «как сделать то». Начальник озвучивает алгоритм, и сотрудник идёт выполнять. А хороший руководитель не штампует готовые решения, а старается, чтобы сотрудники искали ответы самостоятельно. Когда подчинённые сами находят решение, то берут на себя и ответственность за него.
Заставляет сотрудников думать. Когда руководитель не даёт готовых решений, сотрудникам приходится думать своей головой — и это здорово. Но иногда к руководителю приходят с вопросами, на которые у него нет ответов. Тогда он говорит так: «Знаешь, я не представляю, как это сделать. Подумаем вместе?». Так сотрудник не только включается в процесс, но и чувствует, что с его мнением считаются.
Постоянно учится и делится знаниями с другими. «Как я могу сделать лучше?» — вопрос, которым постоянно задаётся хороший руководитель. Он непрерывно внедряет изменения в собственную работу: ищет способы лучше контролировать свою сферу деятельности, влиять на показатели, повышать качество коммуникаций в команде.
Вокруг развивающегося руководителя формируется особая среда, в которой считается привычным делом постоянно самосовершенствоваться. Сотрудники к этому привыкают, и некоторые осознают, что тоже хотят быть управленцами. Это и есть естественный путь развития руководителей.
В хорошо организованных компаниях менеджмент призван делать людей счастливыми. Для этого руководство узнаёт сильные и слабые стороны сотрудников, даёт инструменты для работы и помогает увидеть ценность каждого работника в компании. Этот подход не про должности — он про человека в целом.
•••
Один финдиректор «Нескучных финансов» гарантированно выгорал, если вёл больше двух проектов одновременно. Но с удовольствием писал статьи для корпоративного блога. Чтобы решить проблему, руководитель предложил ему перейти в PR-отдел на полставки и заниматься статьями и подкастом. Так финдиректор перестал выгорать, а PR-отдел получил крутого сотрудника.
Важно постоянно подсвечивать результаты. Когда сотрудник получает одобрение своей деятельности, то чувствует себя продуктивным. Так, согласно исследованию Ростелекома, почти 100% опрошенных сотрудников подтверждают, что обратная связь от руководителя напрямую влияет на их эффективность.
Если за хорошим результатом всегда следует одобрение, это превращается в особую форму зависимости: сотрудник уже не может отказаться от новых целей и задач, потому что хочет увидеть результат.
Культура управления формируется или совершенствуется, если менеджмент не ставит себя выше сотрудников, а фокусируется на людях.
В хорошо организованной компании менеджмент — это станция обслуживания: она помогает сотрудникам эффективно производить конечный продукт компании. И если люди чувствуют себя на своём месте, работают продуктивно и добиваются успеха, то успеха добьётся и компания.
Помогаем руководителям относиться к своей работе как к профессии
Артём — хороший таргетолог в отделе рекламы: хорошо общается с дизайнерами и копирайтерами, всегда выполняет KPI, помогает коллегам разобраться в рекламных кабинетах. А потом руководитель этого отдела вдруг увольняется. Кто теперь будет следить за запуском рекламных кампаний? Скорее всего, Артём.
Путь Артёма — типичный пример того, как становятся руководителями. Сотрудник сначала делает свою работу хорошо, потом отлично, а потом начинает плоховато, но руководить. Артём был отличным таргетологом, а стал плохим руководителем — обычное дело.
Артём не делал осознанного выбора стать руководителем, и это проблема: человек вступил в новую должность, но не вступил в новую профессию.
Руководитель — это такая же профессия, как стоматолог или слесарь.
Топ-менеджеры должны на старте рассказывать сотрудникам, что входит в задачи руководителя, какие есть инструменты для их решения, как руководитель совершенствует навыки.
•••
В «Нескучных финансах» руководители начинают свой путь с книги «Эффективный руководитель» Питера Друкера.
Наш любимый совет автора звучит так: «Важнее делать правильные вещи, чем делать вещи правильно». Он помогает выбирать приоритетные цели и не зацикливаться на ненужных процессах.
Эта книга будет полезна всем управленцам независимо от размера компании.
Выбираем подходящих сотрудников для повышения
Готовить к управляющей должности нужно только тех, кто соответствует трём критериям.
Желание. Работа руководителя сложная, и после вступления в должность придётся многому научиться. А научить человека чему-то сложному не получится, если он сам этого не захочет, поэтому желание стать руководителем — первый и самый главный критерий.
Готовность постоянно развиваться. Актуальные знания в разных областях помогают принимать верные управленческие решения. К тому же руководитель отвечает не только за актуальность собственных знаний, но и знаний сотрудников.
Продуктивность. Если сотрудник хочет стать руководителем, то должен показывать высокие результаты в текущей работе. Вряд ли целесообразно делать руководителем отдела продавца, который выполняет план на 40%. На новой должности такой сотрудник, скорее всего, не справится со своими обязанностями, и пост руководителя снова опустеет.
Помимо этого тем, кто собирается стать руководителем, стоит задавать вопрос «Что ещё нужно узнать, чтобы взять под контроль новую область?».
Плохой ответ — «Я всё уже знаю». Он показывает, что сотрудник плохо ориентируется в профессиональной области и не хочет учиться.
Хороший ответ — «Я неважно разбираюсь в том, что мне предстоит делать, но сфера мне нравится и я хочу в ней разобраться. Начну с того и этого». Такой ответ показывает, что человек адекватно воспринимает новую для себя сферу деятельности и готов развиваться.
Ещё один рабочий способ найти желающих стать руководителями — внутренний поиск. Когда HR-специалист размещает вакансию на порталах по поиску работы, стоит сказать об этом сотрудникам: «Ребята, у нас открыта вакансия руководителя направления, она уже есть на HeadHunter. Если интересно, посмотрите. А если кто-то хочет себя проявить — отправляйте отклики».
Сотрудникам, которые откликнутся на вакансию, можно предложить простое тестовое задание вроде эссе. И темы дать не самые сложные, например, «Как вы видите развитие отдела в ближайшем будущем» или «Чем вы можете быть полезны на этой должности».
Ответы в эссе покажут, насколько адекватно сотрудники оценивают свои знания и навыки, а ещё — готовы ли браться за новые задачи.
•••
Благодаря внутреннему поиску в «Нескучных финансах» быстро закрыли позиции коммерческого директора, руководителя отдела продаж и руководителя производства. Работой каждого руководство довольно.
Развиваем управленческие навыки
Как мы уже говорили, руководитель — это такая же профессия, как слесарь, стоматолог или школьный учитель. У каждого специалиста есть определённые инструменты и навыки, которые помогают достичь профессионализма. Инструменты слесаря — это зубило и напильник, а инструменты руководителя — слово и информация.
С помощью слова и информации руководитель получает жизнеспособный продукт. Неуправленцы тоже постоянно пользуются этими инструментами, но для руководящей должности только этого недостаточно.
Нужно развивать в сотрудниках управленческие навыки — и делать это целенаправленно.
Коротко базовые лидерские навыки можно назвать так: читать, писать, считать, выступать.
Читать: сбор информации
Через книги, отчёты, исследования, статистику руководитель узнаёт о происходящих событиях. Этот навык помогает постоянно актуализировать знания и учиться.
Сбор информации — самый затратный процесс с точки зрения времени. По оценке «Нескучных финансов», на него может уходить до 70% времени руководителя.
Писать: структурирование информации
Задача руководителя не просто усвоить новую информацию, но и поделиться ей с коллегами. Для этого её нужно структурировать и привести в систему.
Считать: работа с цифрами
Чаще всего руководителю нужно работать с метриками и деньгами. Приземление всех бизнес-процессов на цифры помогает оценить эффективность каждого сотрудника, отдела и компании в целом. Чем лучше руководитель понимает взаимосвязь между процессами и цифрами, тем лучше управляет и тем, и другим.
Выступать: передавать информацию
У каждого выступления руководителя может быть две цели: поделиться знаниями или изменить точку зрения слушателей на проблему. Для достижения обеих нужно уметь правильно преподнести собранную, структурированную и оцифрованную ранее информацию.
Профессия- Построите эффективный отдел продаж и увеличите доход компании даже в кризис
- Научитесь разрабатывать стратегию продаж, планировать работу команды на основе данных и анализировать результаты
- Станете сильным лидером и поднимитесь по карьерной лестнице
Расширяем представления сотрудников о мире
Представление сотрудников о том, как устроен мир вокруг них, — это их картина мира. Адекватная картина мира помогает руководителю принимать верные управленческие решения. Чтобы такая картина мира сложилась и у сотрудников, её нужно постоянно расширять: побуждать людей думать, искать решения, заглядывать за рамки повседневных задач.
Аня работает дизайнером интерфейсов и не может понять, как лучше сделать форму оплаты в интернет-магазине. Её руководитель лучше понимает эту задачу и может помочь. Он спрашивает у Ани: «На какой экран человек попадёт после оплаты? А если оплата не прошла? Что делать, если в данных ошибка?». Когда Аня ответит на эти вопросы, её картина мира станет шире: она будет думать не только об экране оплаты, но и о следующем. Определит, какие данные нужны магазину, а какие — покупателю после оплаты. Эти знания в дальнейшем помогут Ане создавать понятные и дружелюбные интерфейсы.
Расширение картины мира подчинённых — задача руководителя. Когда сотрудник сталкивается с проблемой, руководитель может задать наводящие вопросы или рассказать, как получилось решить аналогичную проблему в прошлом. Сотрудник не получит готового решения, но сможет сам решить, как действовать.
С расширением картины мира расширяется и спектр задач, которые человек в силах решить. А больше задач — больше ответственности. Если систематически расширять картину мира сотрудника, в определённый момент он будет готов взять на себя ответственность управленца.
Следим, чтобы руководитель растил себе преемника
Вернёмся к Артёму из отдела рекламы. Он стал руководителем, а теперь идёт на повышение — хочет стать директором по маркетингу. Его место руководителя в отделе рекламы опустеет, и туда нужно будет искать нового человека.
А что если сказать Артёму так: «Смотри, какая ситуация. Ты станешь директором по маркетингу, а кто займёт твоё место? Давай ты сначала найдёшь человека на своё место, а потом уже повышение, договорились?».
Руководитель должен быть заинтересован в развитии окружающих его людей. Ведь если они не растут, то повышение отложится на непонятный срок. Эта прямая зависимость стимулирует руководителя систематически расширять картину мира у сотрудников.
Правда, может быть сложность: если в компании много руководителей, развивать всех через наставничество не получится. Поскольку мы говорим о естественном развитии специалистов, хорошим решением может быть запуск корпоративного университета с курсом по профессии «Руководитель».
Какие бывают сложности при естественном развитии сотрудников
Бывает, что в компании всё хорошо с руководителями: они владеют всеми инструментами, развивают в себе нужные навыки, помогают сотрудникам расширять картину мира, — но при этом время от времени не справляются со своими обязанностями. И кажется, что управленцев нужно вдвое больше.
Может быть две причины, почему так происходит.
Руководители вырастают и уходят из компании
Здесь топ-менеджеры сталкиваются с парадоксом.
С одной стороны, нельзя не развивать людей: их актуальные знания гарантируют, что компания сможет вовремя адаптироваться под рынок.
С другой стороны, развивающемуся специалисту скучно выполнять одни и те же задачи, работать в одних и тех же проектах на неизменной зарплате.
Что стоит делать, чтобы грамотный руководитель не ушёл к конкурентам:
- предлагать новые вызовы или повышение;
- ставить интересные цели;
- увеличивать оплату труда.
Эти три действия дадут руководителю чувство, что он самореализуется: становится умнее, справляется с новыми задачами, его ценность как специалиста увеличивается.
Бывает и обратная ситуация, когда амбиции компании растут медленнее, чем люди. Тогда сотрудникам тоже становится неинтересно, и они ищут себе место в других компаниях. Чтобы этого не происходило, собственник компании должен обеспечить рост не только руководителей, а всей компании.
Менеджмент не справляется с вызовами компании
Когда компания активно растёт, управленцы могут не справиться с новыми целями и задачами. Тогда историй про неудачи становится больше, чем историй про успех, а руководители упираются в потолок, выгорают и увольняются.
К таким ситуациям лидеров нужно готовить заранее: открыто признавать, что компания может бросить им непосильные вызовы и это будет нормально.
Управленческий опыт нарабатывается только в бою
Не получится научиться этой профессии в университете.
Стоит постоянно учиться менеджменту и не бояться провалов. Это профессия для зрелых и опытных людей.
В какой-то момент технологии управления будут освоены, но нужно научиться рассматривать менеджмент как искусство — искусство выбирать подходящий инструмент для каждой конкретной ситуации. А их может быть миллиард — и каждая со своими особенностями.
Мнение автора и редакции может не совпадать. Хотите написать колонку для Нетологии? Читайте наши условия публикации. Чтобы быть в курсе всех новостей и читать новые статьи, присоединяйтесь к Телеграм-каналу Нетологии
КОМАНДА
«НЕСКУЧНЫХ ФИНАНСОВ»