Заметки управляющего: 10 полезных советов руководителям любого уровня

В новом выпуске «Заметок управляющего»директор по развитию i-Media Анна Караулова делится полезными советами с руководителями.

Месяц назад я обещала: если статья с вредными советами соберет 500 лайков в социальных сетях, я напишу положительную версию того же самого материала. Лайков было значительно больше. Придется выполнять взятое на себя обещание.

С гордостью представляю вам 10 полезных советов руководителям любого уровня. Поехали!

 Важен результат. Внимание на процесс нужно обращать тогда, когда возникли проблемы с достижением результата

Процесс оперативного планирования состоит из нескольких фаз: определение цели, описание стратегии (способа) достижения этой цели, составление списка конкретных действий с указанием ответственных и сроков. Обязанности руководителя состоят в организации процесса и получении обратной связи от сотрудников: как запланированные действия влияют на достижение результата, в каких местах возникают сложности, с чем связаны эти сложности.

Этот подход описан во всех без исключения книгах по менеджменту. Из него много следствий, касающихся всех областей жизни компании:

• Премии за достижение результата.

• Поиск новых способов достижения результата.

• Обмен опытом при попытках достижения результата.

• Моральная поддержка на нелегком пути достижения результата.

• Анализ ошибок и трудностей, возникших на пути достижения результата.

• Внедрение изменений, сделанных на основе анализа ошибок и трудностей.

Если воспринимать процесс планирования как способ (а не цель), многое становится проще и понятнее.

 KPI возможны на любой должности. За достижение KPI нужно платить премии

Мне вновь кажется, что я описываю прописные истины из учебников по менеджменту. KPI возможны на любой должности. Это система оценки эффективности работы сотрудника. Если KPI выполнены — сотрудник работает хорошо. Если KPI не выполнены — сотрудник работает плохо (это не значит, что сотрудника нужно сразу увольнять). Если KPI перевыполнены, это значит, что или сотрудник работал очень хорошо (хорошо бы понять, что повлияло на достижение суперрезультата), или вы ошиблись при планировании.

Меня иногда спрашивают: а как премировать сотрудников, которые не влияют на процесс продаж (секретарей, бухгалтеров, ассистентов и т. д.)? Вопрошающие забывают, что KPI должны быть связаны не только с материальной стороной (оборот, выручка, маржа, средний чек), но и с удовлетворенностью. Принцип прост: премии выплачиваются, если внутренние (или внешние) клиенты довольны сотрудником.

KPI важны, потому что они:

• Помогают сотруднику понять, чего от него ждут.

• В идеале помогают сотруднику сфокусировать усилия в нужном направлении (сотрудники не делают того, что не влияет на достижение результата).

• Дают сотрудникам чувство уверенности в завтрашнем дне (работа и деньги будут, пока цели достигаются).

• Экономят время и облегчают жизнь руководителю (не нужно каждый раз заново выдумывать, как оценивать подчиненных).

• Демонстрируют команде достижения каждого участника (повышают доверие к руководству, снижают чувство несправедливости принятых решений).

• Дают возможность планировать работу подразделения (снижают число авральных ситуаций).

• Позволяют анализировать факторы успеха и неудачи.

При разработке KPI нужно учитывать следующие факторы:

• В KPI включаются только те критерии, на которые сотрудник может повлиять сам. Люди не должны отвечать за работу коллег или соседних подразделений.

• Системы KPI и зоны ответственности разных подразделений влияют друг на друга. Конфликты — повод к более четкому определению зон ответственности.

• Хорошо, когда KPI напрямую связаны с премиями: большие достижения приводят к росту материального благополучия.

• Расчет премий должен быть простым. Не включайте в расчет сложные формулы.

• Цифры, участвующие в расчете премий, должны быть объективны.

• Факторы, влияющие на изменение цифр, описываются заранее. Они не должны меняться задним числом.

• Сотруднику нужно обеспечить доступ к цифрам, влияющим на его премии, в режиме реального времени.

• Если KPI не выполнены, нужно сначала разобраться с причинами и лишь потом вводить санкции.

• Людям стоит давать несколько шансов на исправление.

• Количество шансов исправить ситуацию и время на исправление ситуации должны быть конечными.

• Будьте готовы расстаться с хорошим человеком, который, несмотря на все ваши усилия, не выполнил KPI.

Пример разработки KPI подробно разбирается в статье, посвященной работе менеджеров по продажам контекстной рекламы.

 Будьте предсказуемы

Чем прозрачнее и понятнее ваше поведение и критерии принятия решений, тем больше шансов, что вы получите именно то, что ожидаете. Помните, что коммуникация — процесс двухсторонний. Если вы берете на себя ответственность за успех переговоров, вы сможете на него влиять. Пока вы верите, что «вас не понимают», вы ничего с ситуацией поделать не сможете.

Руководитель компании — пример, на который обращают внимание все сотрудники. Если руководитель выполняет правила, сотрудники будут доброжелательнее относиться к регламентам и постановлениям. Если руководитель делает одно, говорит другое, а пишет третье, сотрудники не будут всерьез воспринимать его утверждения.

Дерево растет от корней, а рыба гниет с головы. Компании начинаются со своих лидеров.

 Стандартизация и делегирование позволят вам отдыхать в выходные и проводить отпуска с семьей

У меня создается впечатление, что все советы об одном и том же. Если процесс описан подробно, любой компетентный сотрудник будет способен его воспроизвести. Если налажена работа по сбору и обработке кейсов применения процесса, документация будет обновляться в соответствии с реальностью. Постепенно руководитель сможет снять с себя простые задачи, оставив функции планирования, контроля и обучения.

Совсем «отрываться от земли» не стоит (я когда-то совершила большую ошибку, перестав вести клиентов). Стоит ограничить текучку, периодически проверяя качество выполнения типовых процессов.

 Посоветуйтесь с подчиненными перед тем, как принимать решение

Руководитель дает коллективу понимание цели и энергию для достижения этой цели. Задача сотрудников — сообщить о текущих трудностях и проблемах. Руководитель должен обязательно услышать сотрудников. Тут важно не перегнуть палку в обоих направлениях: с одной стороны, сотрудники консервативны и склонны сгущать краски. Если учитывать все риски, которые обсуждаются на производственных совещаниях, компания никогда никаких вершин не достигнет. С другой — если руководитель упрямо гнет свою линию, не слыша своих подчиненных, он рискует в один прекрасный момент принять решение, которое приведет к очень печальным последствиям (от массового оттока клиентской базы до неоправданной траты средств).

Собственно, умение слушать, слышать и принимать решения — как раз тот навык, который «прокачивают» многие руководители.

 Демонстрируйте авторов хороших идей

Генерация идей — процесс непростой. Если идея, придуманная сотрудником, полезна, стоит сотрудника похвалить.

Демонстрация авторства доказывает самому автору и окружающим, что придумывать новое — это здорово. Нам всем приятно, когда наши достижения замечены окружающими. Тем более если эти достижения замечает наше руководство.

В некоторых из книг написано, что стоит следовать принципу «Кто придумал идею, тот ее и реализовывает». Я бы не стала возводить его в ранг догмы. Иногда тому, кто придумал идею, не хватает компетенции или времени. Иногда автор не хочет работать над воплощением идеи…

 Разбирайте причины, а не людей

С краткой теорией о наказаниях подчиненных (включающую в себя отсылки на книги и личный опыт) желающие могут ознакомиться по ссылке. От себя добавлю, что ничто так не демотивирует, как публичные порки. Цитируя одну из моих любимых книг: «Знаю я эти церемонии. Отвратительное чувство испытываешь. И сам разжалуемый весь извивается, и вокруг все стоят, как в грязь опущенные».

Перед тем как ругать, разберитесь в деталях:

• Поднимите все документы, связанные с проблемой (записи звонков, письма, задачи).

• Найдите истинные причины произошедшего.

• Оцените, входило ли предотвращение ситуации в компетенции сотрудника, которого вы считаете виноватым (были ли у сотрудника необходимые ресурсы и методы воздействия на ситуацию).

• Подумайте, мог ли руководитель сотрудника предотвратить возникновения кризиса.

Если вы все же поняли, что проблему компании создал один конкретный человек, выплескивайте эмоции в переговорной за закрытыми дверями. Ни в коем случае не срывайтесь прилюдно.

Кричащий руководитель вызывает весьма противоречивые чувства у своих подчиненных.

Ну и если ошибку совершили вы, признайтесь в этом.

 Хвалите подчиненных

Хвалите людей, даже если вам кажется, что их достижения невелики. Небольшой, с вашей точки зрения, успех может быть огромным прогрессом для сотрудника. Ваша похвала станет стимулом для стремления к большему.

 Заботьтесь о своих сотрудниках

К описанному в пятом совете осталось добавить, что принятие мер по мелким бытовым жалобам демонстрирует заботу и внимание. Я не раз слышала фразу: «Я бы давно сменил работу, если бы в офисе не было так комфортно».

Удобная рабочая среда удерживает ваших сотрудников, привлекает новичков, влияет на формирование положительного отношения к вам у партнеров и клиентов.

Забота о своих всегда возвращается сторицей.

 Увольнение — крайняя мера. Если вы к ней прибегаете, и увольняемый, и остающиеся должны понимать, почему все так получилось

Увольнение разрушает уверенность. Это сигнал для остающихся сотрудников: то же самое может случиться с каждым. Работоспособность и продуктивность людей, которые наблюдают увольнение коллеги, снижается (влияние ощущения безопасности на работоспособность подробно описана в книге «BOSS: бесподобный или бесполезный»).

Поэтому не стоит заставлять увольняющегося по своему желанию сотрудника, который передал все дела, отрабатывать две недели. Человек будет мало работать и много общаться на тему своего ухода и причин, повлиявших на решение. Это ухудшит настроение тех, кто остается.

Чтобы еще один темный камешек не упал на чашу весов, пообщайтесь и с увольняемым, и с коллективом (или только с коллективом, если увольняемый вам сильно в тягость): объясните причины увольнения, обсудите следствия, ответьте на вопросы, выразите сожаление о случившемся.

Руководителям не обязательно быть одиночками. Граница между лидером и подчиненными зачастую пролегает только в голове лидера. Поддержка команды — сила, способная творить чудеса.

P. S. Иногда полезно посмотреть на ситуацию с нескольких сторон. Павел Федоров, редактор блога Нетологии, написал колонку с советами по управлению от человека, который никогда не руководил. Удивительно, но наши взгляды на проблему во многом совпадают.

---

Мнение автора и редакции может не совпадать. Хотите написать колонку для Нетологии? Читайте наши условия публикации. Чтобы быть в курсе всех новостей и читать новые статьи, присоединяйтесь к Телеграм-каналу Нетологии.