Руководителю. Как сохранить эффективность сотрудников на удалёнке

Сложности и вызовы управления удалённой командой

Сохранение рабочего настроя при переходе на удалёнку стало настоящим испытанием для бизнеса. Для компаний и сотрудников, которые никогда не практиковали работу из хоум-офиса, такой переход — серьёзный стресс.

Среди сложностей, с которыми можно столкнуться, выделяются:

• хаос, паника и дезориентация среди сотрудников;
• ощущение бесконтрольности;
• рассинхронизация с командой, сотрудниками и вышестоящим руководством.

И чем больше расстояние, тем сложнее контролировать рабочие активности. Каждый руководитель вынужден тщательнее прорабатывать постановку целей и задач удаленным сотрудникам. А так как контролировать всех становится трудно, придётся больше доверять команде и передавать ей ответственность.

Отдельной болью, но не менее важной задачей, руководителя становится работа с мотивацией сотрудников, которые работают удалённо.

Поэтому среди вызовов удалённой работы, которые сегодня бросает ситуация в мире, выделяются:

• самодисциплина вне офиса;
• синхронизация с коллегами;
• социальная изоляция;
• потеря рабочей идентичности.

Как меняется роль руководителя при управлении удалённой командой

Именно от руководителей в первую очередь зависит то, насколько эффективно команда будет работать из дома. Поэтому Светлана Гончар рекомендует в экстренной ситуации выделять время на решение организационных вопросов и понимать, что эффективность на ближайшие 1–2 недели просядет.

Чтобы упорядочить хаос, сначала важно выстроить фундамент для удалённой работы сотрудников. Среди направлений, на которых руководителю следует сфокусироваться, выделяются этапы:

• подготовки, когда решаются организационно-технические вопросы: рабочее место, корпоративные доступы, настройка связи и т.д.;
• синхронизации работы с командой;
• коммуникации: онлайн-встречи, постановка задач, обратная связь.

Подготовка к работе на удалёнке

 Рабочее место. В первую очередь каждый сотрудник должен подготовить дома рабочее место на ближайшие недели. Желательно, чтобы это место было тихим и изолированным от других комнат. Убедитесь, что всех членов команды есть ноутбуки или настольные компьютеры. Заранее проверьте качество связи. Если сотрудник будет дома не один, для работы ему понадобятся наушники. Дополнительно нужно приобрести блокноты, карандаши и ручки — в офисе сотрудники привыкают, что такая мелочь всегда под рукой.

 Доступ к рабочим ресурсам. Составьте список программ и сервисов, которые нужны для стабильной работы компании в условиях удалёнки. Это могут быть: CRM, корпоративная почта, 1С, удалённый доступ к офисному компьютеру и пр. К каждому ресурсу нужны настройки доступа на просмотр/изменение/редактирование/администрирование и т.д.

 Сеансы связи. Руководителю придётся уделять больше времени общению с командой. Поэтому ежедневные стендапы по видеосвязи на 10–15 минут должны стать нормой. При этом раз в неделю проводить видеовстречу тет-а-тет с каждым сотрудником. А с вышестоящим начальством встречаться онлайн лучше хотя бы раз в неделю.

 Группа поддержки для себя и командная группа поддержки. Если дома вместе с вами будет кто-то ещё, необходимо заранее договориться о режиме работы и общения: кто может заходить в комнату, кого и когда можно отвлечь и т.д. Причём договариваться придётся и с детьми. Нужно четко объяснить, что ситуация изменилась, поэтому теперь дома правила другие и нужно соблюдать границы. Не разрывайте связей с коллегами. Если вы привыкли, что в офисе с кем-то ходите на обед или выпить кофе, то приучите себя созваниваться с коллегами в это же время.

 Питание. Люди привыкли, что в офисе есть кафе, перерывы на ланч и коллеги, которые позовут на перекус. Дома придётся готовить самостоятельно. Поэтому важно запланировать время для приёма пищи и заранее запастись едой.

 План работ. Важно понимать, что в первое время эффективность команды просядет из-за экстренной ситуации. Чтобы за 1–2 недели выйти в нормальный режим работы, нужно выделить время в первую очередь на решение оперативных задач по переходу на удалёнку. Параллельно созваниваться или списываться с начальством; получать список задач на день, несколько дней или неделю; и распределять это между сотрудниками.

 Список проблем. Отдельно от рабочих вопросов создайте список проблем из-за удалёнки и приготовьтесь, что он будет пополняться. Можете выписывать проблемы от себя, а также собирать их от всех сотрудников. Дальше нужно каждый день выделять 20–30 минут исключительно для решений проблем из вашего списка. Если проблема сложная, для её решения собрать рабочую группу. К концу недели список проблем должен превратиться в список задач и активностей.

Коммуникация с командой

При переходе на удалёнку на общение с сотрудниками тратится больше времени. Чтобы хаос не увеличивался, онлайн-встречи с командой должны стать ежедневными.

Если коллектив большой, нужно разбить его на подгруппы по 5–7 человек и выделить тимлида в каждой подгруппе. В конце каждой недели запланировать 15-минутные онлайн-созвоны с каждым сотрудником. Тет-а-тет обсуждается, что удалось сделать за неделю, что мешает работать на удалёнке из корпоративных или домашних проблем и т.д.

Отдельно обсудить, что полезного сотрудник нашёл для себя благодаря переходу на удалёнку за прошедшую неделю. Важно фокусировать людей на плюсах, чтобы снижать стресс.

Ставить задачи удалённой команде лучше в формате SMART:

• S — specific — конкретная;
• M — measurable — измеримая;
• A — achievable — достижимая;
• R — resources, relevant — ресурсы, значимая;
• T — time bound — ограниченная по времени.

При этом важно помнить, что интонации по видео- или аудиосвязи передаются хуже, чем при живом общении. Поэтому следует передавать информацию так: обозначить факт, объяснить влияние этого факта на что-либо, а после озвучить просьбу.

Каждый шаг соответствует главному вопросу, который сотрудник задает себе в каждой фазе:

• фаза 1 — «Почему я здесь?»;
• фаза 2 — «Кто вы?»;
• фаза 3 — «Что мы делаем?»;
• фаза 4 — «Как дальше нам это делать?»;
• фаза 5 — «Кто, как, что, когда и где это делает?»;
• фаза 6 — «Ура!»/«Ого!»;
• фаза 7 — «Нужно ли нам продолжать?».

На каждом этапе участники описывают свои чувства. Периодически нужно обсуждать с каждым сотрудником, в какой фазе он находится сейчас, что и как нужно сделать, чтобы добраться до следующей фазы.