Почему продакт-маркетолога проще вырастить, чем найти: опыт Нетологии
Карьера Нетология

Почему продакт-маркетолога проще вырастить, чем найти: опыт Нетологии

Данил Попов, руководитель группы продуктового маркетинга Нетологии, рассказал, как команда искала новых сотрудников, с какими проблемами столкнулись и какие выводы сделали. 

В прошлом году мы активно росли и искали новых членов команды продуктового маркетинга. В начале этого процесса нам казалось, что найти нового маркетолога не составит труда. Однако всё оказалось не так просто — мы искали продуктовых маркетологов почти полгода. И сегодня я поделюсь нашим кейсом поиска и расскажу, с какими проблемами мы столкнулись — и как в итоге вышли из положения.

Почему продакт-маркетолога проще вырастить, чем найти: опыт Нетологии

Данил Попов

Руководитель группы продуктового маркетинга Нетологии


Какие задачи стоят перед продакт-маркетологом

Продуктовый маркетолог (product marketing manager, PMM) — человек, который полностью отвечает за маркетинговую стратегию направления или продукта. Он понимает, какие конкурентные преимущества и ключевые ценности есть у продукта, занимается упаковкой и составлением стратегии продвижения, понимает, какие каналы использовать и на какие метрики ориентироваться при анализе эффективности промо. По сути, такой маркетолог является CMO конкретного продукта или направления.

Иногда продакт-маркетологов путают с продакт-менеджерами. Однако разница между этими специалистами достаточно большая: если продуктовый маркетолог занимается полным циклом продвижения продукта, то продакт-менеджер отвечает за создание продукта.

Продакт-менеджер определяет, как улучшить текущие сервисы и продукты, чтобы они удовлетворяли запросы пользователей и решали их боли, а также как и зачем создавать новые. Этот сотрудник в большей степени работает с разработкой и дизайном и не должен глубоко погружаться в маркетинг.


Когда компании нужен продакт-маркетолог

Потребность в продакт-маркетологе возникает тогда, когда компания вырастает настолько, что у неё появляется портфель продуктов, большая команда отдела продаж и маркетинга. Тогда ей нужен человек, который будет не просто синхронизировать между собой отделы, но и контролировать процесс вывода продукта на рынок усилиями всех нужных специалистов.

По сути продуктовые маркетологи существовали и до активного развития IT-cферы — просто эта позиция называлась в каждой области по-разному. Например, в FMCG-компании большой пласт работы продуктового маркетолога закрывает бренд-менеджер, а в небольших компаниях и монопродуктах этими задачами обычно занимается интернет-маркетолог или отдел маркетинга. Если говорить о компаниях на стадии зарождения, то там продвижением может входить в зону ответственности продакт-менеджеров или руководителя бизнеса.

По данным State of Product Marketing Report 2020, 44% продакт-маркетологов до перехода на эту позицию занимали одну из ролей в команде маркетинга: были контент-маркетологами, директорами по маркетингу или бренд-менеджерами. Однако иногда в продуктовые маркетологи переходят и создатели продукта — 12,5% опрошенных ранее занимали должности Head of product, VP of product management или «Продакт-менеджер».


Зачем Нетологии понадобился продакт-маркетолог

Направление продуктового маркетинга начало зарождаться в компании около двух лет назад. Однако изначально мы не выделяли роль продуктового маркетолога в отдельную позицию — это было время экспериментов в плане комплектации команды.

Уже тогда Нетология состояла из пяти образовательных направлений. У каждого из них были свои сотрудники отдела продаж и большая продуктовая команда, которая делала курсы, а также вела коммуникацию со студентами и преподавателями. Маркетинг тогда работал как агентство: каждое образовательное направление могло прийти в отдел за решением конкретных задач продвижения, а дальше менеджеры распределяли нагрузку между собой.

Почему продакт-маркетолога проще вырастить, чем найти: опыт Нетологии

Однако в такой структуре не хватало синхронизации — если у продукта, продаж или продвижения менялись планы, о них было сложно оперативно узнать и внести корректировки. Тогда мы решили протестировать схему, при которой инициативные сотрудники отдела маркетинга становились «связующими» между маркетингом, продажами и продуктом. Под каждое образовательное направление был выбран маркетолог, но без уклона в какие-либо специфические знания и навыки. Так за одно направление стал отвечать контент-менеджер, за другое — email-маркетолог, а за третье — CPA-маркетолог. Синхронизация происходила на еженедельных встречах.

Первые результаты такой системы показали, что за пару месяцев три отдела начали больше общаться между собой, понимать планы и задачи друг друга, они лучше решали появляющиеся проблемы. Но поскольку связующие маркетологи в большей степени были заняты задачами своего направления и не так хорошо разбирались в продуктовом маркетинге, основную цель эксперимента полностью выполнить не удалось.

Синхронизацию улучшили, но маркетинг не усилили.

Тогда мы впервые задумались о том, чтобы нанимать маркетологов конкретно под образовательные направления. Первопроходцем стало самое старое и широкое направление — интернет-маркетинг.

Почему продакт-маркетолога проще вырастить, чем найти: опыт Нетологии

Эксперимент прошёл успешно и постепенно за полтора года количество продуктовых маркетологов на направлениях выросло — к осени 2020 года у нас были мини-CMO на каждом из действующих направлений. Часть из них были выходцами из отдела маркетинга Нетологии, а часть мы нанимали специально под задачи.

Почему продакт-маркетолога проще вырастить, чем найти: опыт Нетологии Профессия

Продакт-маркетолог

Узнать больше

  • Получите новую профессию, два проекта в портфолио и помощь с трудоустройством
  • Освоите инструменты интернет-маркетинга и продуктовый подход к задачам
  • Узнаете, как сфокусировать коллег на преимуществах продукта и вместе донести пользу до клиента


Каких людей искали к нам в команду

При найме в маркетинг Нетологии мы в первую очередь смотрим, как человек мыслит, умеет ли он фокусироваться на целях и аргументировать предложенные решения. Кроме того, нам важно умение структурировать информацию и расставлять приоритеты.

Для нас необязательно, чтобы человек был с опытом работы в сфере образования. Иногда это может даже стать препятствием. Например, часто из-за излишней консервативности сферы маркетологи в образовании реализуют в работе только спущенные сверху задачи, а инициативу проявить им негде. Поэтому у них не всегда хорошо развиты навыки гибкого управления маркетингом и самостоятельного выстраивания целей.

Для нас идеальный кандидат имеет равнозначное сочетание хард и софт-скиллов. Под первым мы понимаем: умение проводить исследования целевой аудитории, считать маркетинговую воронку, выбирать и анализировать метрики. А также знание воронки продаж, юнит-экономики и того, как работают продуктовые тесты. Софт-скиллы и опыт работы в команде — тоже обязательная составляющая, ведь маркетологи являются связующим звеном между командами.


Проблемы, с которыми столкнулись при поиске продуктовых маркетологов

Со временем у нас появлялись новые образовательные продукты и направления, под которые также требовалось найти людей в продуктовый маркетинг. В 2020 году мы запустили два новых непростых направления — «MBA» и «Soft Skills», а в 2021 году «Высшее образование», которое требовало принципиально нового подхода к маркетингу.

Мы начали искать специалистов не внутри команды, а на рынке. Процесс поиска у нас довольно стандартный — работаем с hh.ru, чатами с вакансиями в Telegram и ищем по знакомым. За полгода собеседований и общения с разными кандидатами мы столкнулись со следующими проблемами:

Название вакансии «продакт-маркетолог» заводит нас в ловушку семантики. Приставка «продакт» сейчас очень модная, поэтому наши вакансии везде получают более высокую строчку в выдаче. Это радует, но есть и обратная сторона медали — мы получали множество резюме от продуктологов и тех, кто хочет ими стать. Поэтому мы потратили достаточно много времени на отсеивание таких людей. Надеюсь, хайп вокруг продактов скоро стихнет, и их место в рейтинге займут продуктовые маркетологи.

Некоторые люди видят слово «продукт» в названии вакансии и не углубляются в её дальнейшее описание. Они думают, что приоритетным в их работе будет продакт-менеджмент. Однако роль продакт-маркетолога всё же относится к маркетингу, хоть и есть связка с продуктом. Мы даже получали иногда письма от людей, которые уже отправили резюме, но после писали: «Увидел, что здесь больше маркетинга. Спасибо, маркетинг мне не интересен». Таких было не много, но всё-таки мы потратили достаточно времени на общение и последующее отсеивание таких людей.

Кандидатам часто не хватало или менеджерских, или профильных навыков. Например, в тестовом задании одни люди не всегда показывали, что владеют навыком приоритезации задач. И вместо того, чтобы в задаче построить свой ход действий, начинали хвататься за всё подряд, иногда начиная с самых мелких гипотез, хотя логика и профессионализм должны были подсказывать иное решение.

Другие кандидаты отводили последнюю роль маркетингу — при ответе на вопрос о том, как человек будет продвигать новый продукт, были те, кто отвечали, что сделают новый подход к разработке, а маркетинг воспринимали только как инструмент для того, чтобы налить трафик. А кто-то отвечал только на часть вопроса — например, человека просили определить метрики и аргументировать их выбор. Он их прописывал, но не аргументировал. Это нехороший сигнал: не уделив таким тонким моментам должного внимания на этапе тестового задания, человек и в будущем может испытывать сложности при объяснении множеству коллег, почему он берёт в работу сначала задачи одних подразделений, а затем других, или почему он выполняет задачи по-своему.

Я думаю, вся проблема недостатка навыков возникает из-за того, что специалистов в продуктовом маркетинге уровня middle и senior всё ещё не так много. А те, которые являются профессионалами, уже занимают хорошие позиции на рынке и не хотят уходить из своих компаний.

Поэтому большинство кандидатов либо с хорошим знанием маркетинговых инструментов и слабо развитыми управленческими навыками, либо наоборот, с хорошими софт-скиллами, но слабым пониманием аналитики и инструментов маркетинга.

Сложности с рекрутингом. Забавно, но в процессе поиска мы поняли, что и рекрутеров, которые понимают специфику работы продуктового маркетолога, тоже не много. Конечно, учитывая, что сама профессия ещё не полностью оформлена, странно ожидать, что на рынке уже есть специалисты с большим опытом найма PMM. Особенно сложно становится, когда HR закрывает одновременно разные вакансии — и маркетинга, и разработки, и управленческие.

Вывод мы сделали следующий: нужно или иметь в своей компании рекрутера, который специализируется исключительно на найме сотрудников из маркетинга, или стоит обращаться сразу в агентство, которое будет приводить на собеседование только заинтересованных и подходящих людей.

Попали в неблагоприятный для найма сезон. Мы начали искать ключевых людей в команду в конце октября-ноябре — это период, когда грамотные специалисты уже закрывают год и ждут бонусов, и переманить их очень сложно. Поиски ключевых людей в команду в конце года могут закончиться провалом. Этот момент кажется очевидным, но многие им пренебрегают. Как видите, мы не исключение.

В результате полугодовых поисков мы закрыли две вакансии внешними кадрами, а на три ключевые позиции в команде продуктовых маркетологов вышли ребята, которых мы вырастили изнутри. Об этом расскажу ниже.


Решение — рост сотрудников внутри команды

В команду маркетинга, как я и говорил выше, мы зовём самостоятельных специалистов со своей позицией и стремлением постоянно расти. Поэтому им интересно развиваться и учиться. И конечно, мы в этом поддерживаем сотрудников и приветствуем как вертикальную, так и горизонтальную мобильность внутри компании.

Например, у нас есть сотрудница, которая руководила направлением инфопартнёрства и платной рекламы. Она выросла из менеджера одного канала и за два года работы стала руководить командой. Она знает, какие горизонтали и вертикали существуют внутри компании, знает культуру компании и обладает своей зоной ответственности. В итоге эта сотрудница перешла на позицию продуктового маркетолога — одного из самых сложных и больших образовательных направлений. А за счёт того, что она уже знакома с командой, структурой компании и продуктом, мы сильно сократили срок её адаптации.

Второй сотрудник, который перешёл в продуктовый маркетинг, — это человек из образовательного направления. Она приходила работать со студентами курсов, но имеет за спиной около десяти лет опыта в бренд-менеджменте. Переход внутри команды для неё тоже проходит значительно проще, потому что она останется работать в команде своего образовательного направления, но в другой позиции с новыми, более интересными и масштабными задачами.

Третий человек в команде PMM — не совсем новый. В 2020 году в Нетологию пришёл junior product marketing manager на два образовательных направления. Этот сотрудник разбирался в маркетинге, понимал процессы, но для самостоятельного управления маркетинговой стратегией целого направления ей ещё пока не хватало навыков. Все эти полгода сотрудник рос, учился на курсах и в процессе решения задач, и сейчас она выходит на позицию продуктового маркетолога одного из направлений.

Мне вообще нравится, что мы в Нетологии постоянно обучаемся, пробуем новые каналы, ищем и масштабируем работающие подходы. Многие мои коллеги и сами обучаются на наших курсах — это помогает увидеть продукт изнутри. Мы ежедневно сталкиваемся с нестандартными кейсами, и если человек смог хотя бы год проработать у нас на позиции продакт-маркетолога, он сможет спокойно претендовать в любой другой компании на позицию выше или же вырасти внутри Нетологии. В планах на ближайший год у нас стоит расширение команды маркетинга в 2 раза.

Подводя итог, хочу сказать, что, несмотря на сложности, сейчас мы рады результату, к которому пришли. Конечно, мы понимаем, что развитие сотрудников внутри компании имеет и свои минусы — после их перевода на новые позиции нужно закрывать те, с которых они ушли.

Это тоже бывает непросто: всегда есть риск, что другой человек будет выполнять задачи хуже. Или что тот человек, которого перевели на другую позицию, не справится с новыми задачи. Но если работодатель хочет развития своего бизнеса и команды, эти риски он должен брать на себя.

Пройдя этот путь, мы сделали для себя следующие выводы:

  • Если есть время растить сотрудников изнутри, а не искать на рынке — лучше растить. Им потребуется меньше времени на адаптацию к новой роли, они уже знают культуру, и для компании это будет банально дешевле. Конечно, минусы тоже есть: потребуется время, да и механизмы поиска замены нужно наладить. Чаще всего в человека нужно вложить много времени и усилий на старте, иначе сотрудник может не справиться и уйти. Но это просто нужно принять.
  • Нужно быть готовыми к тому, что на непростые позиции людей извне придётся искать долго. И для ряда позиций необходим отдельный HR, который глубоко разбирается в сфере и профиле нанимаемого сотрудника.
  • И конечно, не нужно искать ключевых сотрудников в конце года 🙂

Изначально материал был опубликован на vc.ru.


Мнение автора и редакции может не совпадать. Хотите написать колонку для Нетологии? Читайте наши условия публикации. Чтобы быть в курсе всех новостей и читать новые статьи, присоединяйтесь к Телеграм-каналу Нетологии.

Почему продакт-маркетолога проще вырастить, чем найти: опыт Нетологии

Данил Попов

Руководитель группы продуктового маркетинга Нетологии

Почему продакт-маркетолога проще вырастить, чем найти: опыт Нетологии