Как компании перейти на процессное управление и сократить расходы: кейс Oasis

Бизнес-процесс, или процесс ― цепочка последовательных действий, направленная на достижение бизнес-результата или создание ценности для заказчика. Результат ― это продукт, услуга, документ или информация. Заказчиком может быть как клиент или партнёр, так и сотрудник компании.

Сразу оговоримся, что не стоит путать управление бизнес-процессами, оптимизацию бизнес-процессов и реинжиниринг бизнес-процессов.

Business process management (BPM), управление бизнес-процессами, процессное управление ― это методология управления предприятием для определения, моделирования, анализа, измерения и улучшения бизнес-процессов.

Business process improvement (BPI), оптимизация бизнес-процессов ― это настройка отдельных процессов для увеличения их эффективности.

Business process reengineering (BPR), реинжиниринг бизнес-процессов ― кардинальное перепроектирование процессов организации.

Многие российские компании работают по функциональной ― традиционной ― модели управления, которая представляет собой вертикальную систему, где отделы отвечают за свои функции, а задачи ставятся сверху вниз.

А процессная модель отличается развитыми горизонтальными связями, где владельцы процессов могут ставить задачи между отделами, минуя иерархические связи. Это помогает наладить работу компании так, что все процессы протекают быстро и производительность труда увеличивается, улучшается взаимодействие между отделами, а работа всех сотрудников направлена на создание ценного для клиента результата, который в итоге повышает конкурентоспособность предприятия.

Процессный подход становится возможным благодаря системе, которой управляет процессный офис: бизнес-аналитики, процессные архитекторы и инженеры, менеджеры по бизнес-процессам и консультанты. Эти специалисты раскладывают компанию по полочкам, систематизируют процессы и внедряют схемы, в которых у каждого сотрудника прописана своя роль.

Управлять бизнес-процессами помогают BPM-системы ― специальное программное обеспечение, которое позволяет моделировать процессы, автоматизировать их исполнение, формировать отчётность и анализировать операционные показатели процессов.

Процессный офис ― это сквозная структура, которая входит в каждый отдел и относится к каждому сотруднику компании, влияет на все внутренние регламенты и общую стратегию.

В отличие от функционального подхода, где сотрудники принимают задачи от своего руководителя, а тот передаёт задачи в другие отделы через их руководителей, в процессном подходе к каждому сотруднику в бизнес-процессе привязаны роли. В одном процессе, как правило, задействованы разные отделы, и нередка ситуация, когда линейный сотрудник по согласованному алгоритму ставит задачу руководителю другого отдела.

Выделяют 5 основных ролей:

При процессном подходе бизнес-аналитик выстраивает алгоритм процесса, заранее согласовывает инструкции с владельцами процесса. Далее любой сотрудник (клиент) обращается напрямую в профильный отдел к исполнителю процесса (участнику), минуя цепочку согласований.

Большинство издержек от неэффективных бизнес-процессов связаны со временем сотрудников.

Так, в 2022 году компании Formstack и Mantis Research опросили 2 000 работников в американских средних и крупных компаниях, внедряющих процессное управление более двух лет, на предмет того, как они автоматизируют рабочие процессы и повышают эффективность. Согласно этому исследованию, 51% сотрудников по-прежнему работают на основе неэффективных процессов и тратят минимум 2 часа в день на повторяющиеся задачи, а полной автоматизации достигли только 4% компаний. Недостаточно оцифрованные предприятия отмечают негативное влияние этого фактора на производительность, удержание персонала и удовлетворённость клиентов.

Ключевые задачи, которые решает процессное управление:

Согласно данным крупнейших вендоров BPM-систем, в России активно внедряют процессное управление в нефтегазовом секторе, ТЭК, промышленных и строительных компаниях, телекоме и ИТ, финансовой сфере, ритейле и не только. Как правило, это крупные компании, потенциальный объём сокращения издержек в которых превышает стоимость процессного офиса.

• Объём данных не позволяет эффективно оперировать ими: компания использует много цифровой аналитики, но ещё не перешла на автоматизацию их практического использования.

• Организация растёт, возникает много дублирующих процессов ― сотрудники решают одни и те же задачи в каждом отделе.

• В задачах специалистов нарастает объём таймкиллеров ― рутинных обязанностей, связанных с операционной деятельностью. Работники повторяют действия, которые можно вынести в задачи отдельных сотрудников или заменить программами.

В стоимость перехода на процессное управление включаются такие расходы, как программное обеспечение, оплата труда сотрудников процессного офиса, внедрение изменений, работа ИТ-специалистов, консультантов.

На апрель 2024 года, по данным портала IaaSSaaSPaaS, топ-5 российских BPM-систем выглядит так:

• ELMA365;
• Первая Форма;
• BPMSoft;
• Citeck ECOS;
• Directum RX.

Объём рынка BPM-систем в России в 2023 году составил 6,1 млрд рублей, согласно подсчётам того же портала. На момент проведения исследования BPM-софт был у 12 000 компаний, средняя стоимость 100 облачных лицензий составляет от 600 000 до 1,2 млн рублей в год.

Чтобы оценить, будет ли рентабельна реорганизация процессов, следует просчитать ROI. Если прогноз сокращения издержек компании показывает положительный ROI, можно задуматься о процессном управлении.

Для процессного управления требуется прозрачность и измеримость, чтобы команды видели свой вклад в результаты других отделов. BPM-система может выступать в роли связующего звена между разными программами, которые использует компания, например между CRM и ERP.

В случае с e-commerce, куда можно отнести Oasis, сложность заключается в том, что часто компании используют собственные онлайн-платформы с системой управления продажами, куда, как правило, постороннему софту вход воспрещён, каким бы надёжным он ни был.

К тому же стоимость и скорость внедрения BPM-систем показалась неоправданной. Вот примерный расчёт без учёта работы сотрудников процессного офиса:

• лицензия на BPM-системы ― от 600 000 рублей в год;

• настройка систем, требующая привлечения финансовых и ИТ-специалистов, консультантов и HR, а также переобучение сотрудников ― от 5 млн рублей в год;

• сроки внедрения системы и переноса программ ― от полугода.

Решающими факторами стали стоимость интеграции, её сложность и длительность. По этим причинам мы в Oasis решили использовать гибридный вариант и внедрить дополнительные программы для управления процессами без интеграции в продажи:

• систему автоматизации управленческих процессов, постановки задач и аналитики проектов ПланФикс: 430 000 рублей в год на 220 пользователей ― участников процессов;

• онлайн-доски для визуализации блок-схем: Miro (до ухода компании из России) ― 180 000 рублей в год на 19 лицензий для процессного офиса и топ-менеджмента, Holst ― используем сейчас;

• систему создания документной базы (репозитория) Sharepoint: входит в общую подписку Microsoft, включающую почту, корпоративную платформу и другое.

ПланФикс позволяет не только организовать бизнес-процессы, но и выступает таск-менеджером для сотрудников. А эксплуатация встроенного сервиса Microsoft выводит содержание репозитория из бюджета процессного офиса.

Состав и количество процессного офиса зависят от поставленных задач, но как минимум нужно 3 специалиста.

В процессном офисе Oasis работает четыре сотрудника:

• операционный директор: отвечает за стратегию и обеспечивает кросс-взаимодействие с руководителями отделов ― владельцами процессов;

• 2 бизнес-аналитика с разными задачами: один анализирует, оптимизирует процессы и создаёт блок-схемы, а второй ведёт репозиторий процессов и создаёт инструкции;

• проектный менеджер: помогает в настройке и управлении процессами с технической стороны.

Какими процессами в Oasis управляет процессный офис:

• Простые административные процессы: заказ визиток, оформление больничных, закупка ИТ-оборудования и другое.

• Повторяющиеся процессы между отделами: согласование договоров, запросы на контент, постановка задач в ИТ и не только.

• Строго регламентированные процессы: запросы в отдел контроля качества, заявки на печать, документооборот и прочее.

• Автоматизированные процессы работы с клиентами: управление дебиторской задолженностью, система уведомлений, резервы и другое.

Проблема первая: людям тяжело понять, чем занимается бизнес-аналитик. Он тратит время персонала, всех опрашивает, наблюдает, просит выгрузки данных. По мнению сотрудников, налицо противоречие: мы тратим время, чтобы сэкономить время. Это когнитивная проблема, связанная с длительностью реорганизации процессов. Линейный персонал не участвует в стратегическом планировании и фокусируется на сегодняшнем дне, особенно когда вознаграждение напрямую зависит от выработки, например у менеджеров по продажам.

Проблема вторая: после того как блок-схемы сформированы, их согласование затягивается, так как их сложно читать. Блок-схемы ― непривычный вид визуализации для многих людей. Бизнес-аналитики упрощают схемы и оставляют только блоки данных, унифицированные символы, фигуры и цвета, по которым быстро считывают информацию. Но другим непонятны эти коды. Если же схему усложнять и добавлять сопроводительные тексты и пояснения, она становится громоздкой и сложной для восприятия.

Проблема третья: у сотрудников появляется страх, что за оптимизацией процессов последует и оптимизация штата. Это не так: процессное управление внедряется не для того, чтобы уволить часть персонала, а скорее для того, чтобы с ростом компании нагрузка на штат не увеличивалась пропорционально обороту. Справиться с этой проблемой помогает демонстрация результатов внедрения процессного управления.

Чтобы заказать мерч, клиентам Oasis необходимо согласовать макет логотипа или принта на соответствие техническим требованиям. Дизайнеры компании обрабатывают до 500 макетов в день.

Как было раньше:

• Клиент письмом отправлял макет менеджеру.
• Менеджер добавлял позиции нанесения ― услуги ― в 1С и отправлял макет дизайнеру.
• Дизайнеры распределяли между собой задания.
• Дизайнер присылал подтверждение заказа или правки в макет письмом менеджеру.
• Менеджер транслировал эту информацию клиенту, его ответ дизайнеру ― и так до тех пор, пока макет не был согласован.

Проблемы такого подхода ― длинная цепочка согласования, потери при отсутствии доступа к почте, постоянный наём новых сотрудников отдела продаж.

Oasis отгружает до 1 000 заказов ежедневно. Основной склад привозит готовую продукцию в пункт самовывоза, где происходит приёмка и выдача заказов клиентам.

Как было раньше:

• В системе 1С заведено несколько десятков складских зон, информация о которых также наклеена на стеллажах.
• При разгрузке машины сотрудники раскладывают заказы по ячейкам, записывают в бланк, после чего информация переносится вручную в 1С. Этот процесс приёмки занимал до 2,5 часов.
• Для выдачи заказа нужно было найти его в системе, выгрузить бланк, с которым сотрудник шёл в зону, где лежит заказ, забрать его и передать клиенту. В среднем это занимало от 5 до 15 минут.

В декабре пандемийного года большая часть персонала ушла на больничный, принимать машины и выдавать заказы пришлось отделу продаж. Выявилась проблема ― оперативно заменить сотрудников нельзя.

Как стало сейчас:

• Разработали и внедрили программу управления складом, которая позволила интегрировать её с программными инструментами основного склада и принимать заказы по штрихкодам, которые уже были на коробках.

• Приёмка и размещение происходят сразу с терминалом, что позволяет автоматически менять статусы заказов в 1С и личном кабинете клиента без ручного переноса информации.

• В личном кабинете появился QR-код, который клиент передаёт курьеру, что сокращает взаимодействие на первичном этапе минимум в 10 раз.

Работа велась полгода ― вот что сделали:

• Выявили задачи, в которых руководители выполняют дублирующие или низкоуровневые функции, которые могут выполнять менее дорогие сотрудники или программы.

• Заменили владельцев процессов и перенастроили функции.

• Сформировали блок-схемы процессов для руководителей с интерактивом, таким как переход в документы или карточки сотрудников.

• Разработали корпоративный портал с базой инструкций, чтобы сотрудники не обращались к руководителям по линейным вопросам.

• Сделали шаблоны часто повторяющихся задач в таск-менеджере, таких как обращение в ИТ, согласование договоров, чтобы задачи создавались одним кликом и назначались участникам автоматически.

• Внедрили работу по OKR ― системе постановки целей и распределения задач.

Так глубоко обычно копают средние и крупные компании, которые проанализировали и просчитали, что обладают большими активами ― персонал, ресурсы, время и деньги, по которым можно увеличить эффективность. При этом оптимизация отдельно взятого процесса ― разовая инициатива, доступная любой компании.

Процессное управление ― это перестройка компании, которая требует регулярных затрат и окупается за счёт снижения издержек.

Такой подход не подходит компаниям, у которых нет массива повторяющихся процессов, требующих описания и оптимизации. Также не подходит компаниям, где руководители не готовы отказаться от строгой вертикали власти: процессный офис будет заниматься рисованием схем, но внедрения не произойдёт.

Процессное управление ― эффективный выбор для крупных компаний, готовых к изменениям иерархических связей внутри предприятия вплоть до перехода на самоорганизующиеся команды ― холакратию. Для бизнеса это хорошо, потому что снижаются издержки, а рабочие процессы становятся прозрачными, что значительно облегчает управление. Для сотрудников ― перераспределяются роли и функции, чтобы каждый занимался только своим делом и был максимально избавлен от рутины.

А главное ― это симбиотическая история, так как процессное управление формирует задачи от клиента, что в итоге также снижает издержки. Например, опыт Oasis показал, что с помощью оптимизации оборудования и сокращения времени персонала на рутинные задачи удалось справиться с тем же штатом при росте оборота компании в 1,5 раза.