31 августа 2026
Наставничество и менторинг: как выстроить систему передачи знаний
По данным опроса ВШБ НИУ ВШЭ, hh.ru и Ancor, наставничество вошло в топ HR-трендов. Причина в том, что найти готового специалиста на рынке всё сложнее, а вырастить его внутри компании часто дешевле и надёжнее.
При этом с 1 марта 2025 года наставничество получило официальный статус: по данным «Кадрового дела», статья 351.8 Трудового кодекса РФ закрепила эту практику на законодательном уровне и обязала работодателей оформлять её как отдельный вид работы с доплатой. То, что раньше держалось на инициативе отдельных руководителей, теперь становится частью системы управления персоналом.
Рассказываем, зачем компаниям система наставничества, как выстроить её с нуля и как измерить эффективность.
При этом с 1 марта 2025 года наставничество получило официальный статус: по данным «Кадрового дела», статья 351.8 Трудового кодекса РФ закрепила эту практику на законодательном уровне и обязала работодателей оформлять её как отдельный вид работы с доплатой. То, что раньше держалось на инициативе отдельных руководителей, теперь становится частью системы управления персоналом.
Рассказываем, зачем компаниям система наставничества, как выстроить её с нуля и как измерить эффективность.
Редакция Медиа Нетологии
По данным опроса ВШБ НИУ ВШЭ, hh.ru и Ancor, наставничество вошло в топ HR-трендов. Причина в том, что найти готового специалиста на рынке всё сложнее, а вырастить его внутри компании часто дешевле и надёжнее.
При этом с 1 марта 2025 года наставничество получило официальный статус: по данным «Кадрового дела», статья 351.8 Трудового кодекса РФ закрепила эту практику на законодательном уровне и обязала работодателей оформлять её как отдельный вид работы с доплатой. То, что раньше держалось на инициативе отдельных руководителей, теперь становится частью системы управления персоналом.
Рассказываем, зачем компаниям система наставничества, как выстроить её с нуля и как измерить эффективность.
При этом с 1 марта 2025 года наставничество получило официальный статус: по данным «Кадрового дела», статья 351.8 Трудового кодекса РФ закрепила эту практику на законодательном уровне и обязала работодателей оформлять её как отдельный вид работы с доплатой. То, что раньше держалось на инициативе отдельных руководителей, теперь становится частью системы управления персоналом.
Рассказываем, зачем компаниям система наставничества, как выстроить её с нуля и как измерить эффективность.
- Наставничество — главный актив при кадровом дефиците. Оно ускоряет выход новичков на плановые показатели, снижает текучесть на испытательном сроке и уменьшает зависимость от внешнего рынка.
- Наставничество необходимо встраивать в культуру компании, а не держать на энтузиазме отдельных сотрудников. Для этого передачу знаний закрепляют в KPI и регулярных процессах, поддерживают на уровне первых лиц и поощряют наставников в реальных карьерных и денежных решениях — тогда система работает по единым стандартам и не разваливается со сменой руководителя.
- Стоит различать наставника, ментора и коуча, методы и задачи которых часто путают. Наставник передаёт конкретные навыки в первые недели, ментор помогает выстраивать карьерную траекторию, коуч задаёт вопросы, чтобы человек сам нашёл решение.
- Чтобы встроить систему наставничества, необходимо: провести аудит критических компетенций; сформулировать цель и определить метрики; разработать критерии отбора наставников и методологию сопровождения; обучить наставников и подготовить подопечных; запустить пилот и масштабировать программу после корректировок.
- Измерять эффективность системы нужно на нескольких уровнях: реакция участников, усвоенные навыки и изменение поведения на рабочем месте. Конкретные метрики зависят от цели: доля прошедших испытательный срок; время выхода на плановые показатели; доля бывших подопечных, ставших наставниками или руководителями.
Подробно
- Почему наставничество — главный актив компании в условиях кадрового дефицита
- Стратегическое развитие: наставничество как часть культуры компании
- Разница между наставником, ментором и коучем: разбираемся в понятиях
- Как выстроить систему наставничества с нуля
- Как измерить эффективность системы передачи знаний
- Почему наставничество — главный актив компании в условиях кадрового дефицита
- Стратегическое развитие: наставничество как часть культуры компании
- Разница между наставником, ментором и коучем: разбираемся в понятиях
- Как выстроить систему наставничества с нуля
- Как измерить эффективность системы передачи знаний
Почему наставничество — главный актив компании в условиях кадрового дефицита
Наставничество ускоряет выход новичка на плановые показатели, снижает текучесть в период испытательного срока и уменьшает число ошибок на старте. По данным «Кадрового дела», система наставничества помогает новым сотрудникам быстрее освоить рабочие процессы и корпоративную культуру, что напрямую снижает затраты компании на замену персонала.
Наставничество работает как инструмент точечного восполнения дефицита. Вместо того чтобы месяцами искать готового специалиста с узким набором навыков, компания передаёт эти навыки внутри команды через опытных сотрудников. Это быстрее закрывает конкретные пробелы и снижает зависимость от внешнего рынка труда.
Растёт и роль наставника внутри компании. Такая практика позволяет формировать кадровый резерв: опытные сотрудники, которые передают знания другим, чаще претендуют на руководящие позиции, а компания получает готовых кандидатов на управленческие роли без внешнего найма.
Наставничество работает как инструмент точечного восполнения дефицита. Вместо того чтобы месяцами искать готового специалиста с узким набором навыков, компания передаёт эти навыки внутри команды через опытных сотрудников. Это быстрее закрывает конкретные пробелы и снижает зависимость от внешнего рынка труда.
Растёт и роль наставника внутри компании. Такая практика позволяет формировать кадровый резерв: опытные сотрудники, которые передают знания другим, чаще претендуют на руководящие позиции, а компания получает готовых кандидатов на управленческие роли без внешнего найма.
- Внедрение культуры наставничества превращает знания опытных сотрудников в методички, алгоритмы и живые инсайты для всей команды. Это уже не просто помощь коллеге, а полноценный актив, который работает на бизнес-результаты. В условиях, когда каждый сотрудник на вес золота, умение растить своих специалистов становится конкурентным преимуществом.
Стратегическое развитие: наставничество как часть культуры компании
Когда наставничество встроено в культуру компании, а не держится на энтузиазме отдельных сотрудников, этот эффект масштабируется на все отделы, становится элементом стратегии развития талантов.
Разница в подходе заметна сразу: там, где наставничество стихийно, программу выстраивает конкретный руководитель под свою команду, и после его ухода система разваливается. А там, где наставничество — часть корпоративной культуры, работают единые стандарты, независимо от того, кто именно курирует процесс.
Передачу знаний целесообразно встраивать в рутину: она должна становиться частью еженедельных встреч, планов развития и годовых целей. Например, можно включить пункт «развитие одного джуна до мидла» в KPI старшего специалиста. Так наставничество становится обязательным элементом профессионального роста самого наставника.
Разница в подходе заметна сразу: там, где наставничество стихийно, программу выстраивает конкретный руководитель под свою команду, и после его ухода система разваливается. А там, где наставничество — часть корпоративной культуры, работают единые стандарты, независимо от того, кто именно курирует процесс.
Передачу знаний целесообразно встраивать в рутину: она должна становиться частью еженедельных встреч, планов развития и годовых целей. Например, можно включить пункт «развитие одного джуна до мидла» в KPI старшего специалиста. Так наставничество становится обязательным элементом профессионального роста самого наставника.
- Культуру передачи знаний нельзя просто ввести приказом: она закрепляется, когда вклад наставников признают в реальных кадровых и управленческих решениях. Если сотрудник видит, что его коллега получил повышение после того, как подготовил сильную смену, он сам захочет включиться в процесс. И наоборот, если помощь в росте и развитии других никак не влияет на карьеру или доход, желающих будет немного.
Отлично, когда наставничество встраивается в корпоративную культуру на уровне ценностей и регулярных процессов с позиции первых лиц. Например, когда генеральный директор или руководитель подразделения сами выступают наставниками. Поддержка сверху даёт сигнал: обмен опытом здесь ценят и поощряют. Без этого даже самая продуманная программа для сотрудников может восприниматься бюрократической формальностью.
Разница между наставником, ментором и коучем: разбираемся в понятиях
Часто эти термины используют как синонимы, но на практике задачи и методы разные.
Наставник работает внутри компании и передаёт конкретные навыки и знания о процессах внутри неё. Обычно взаимодействует с новым сотрудником в первые недели или месяцы: объясняет корпоративные стандарты, знакомит с инструментами, показывает, как выполнять конкретные операции, разбирает ошибки. Горизонт работы короткий и привязан к адаптации или обучению на конкретной позиции. Это короткая дистанция с измеримым результатом.
Ментор может быть как сотрудником компании, так и внешним экспертом. Взаимодействует с более опытным специалистом и затрагивает не только профессиональные, но и карьерные аспекты. Его задача не научить конкретной операции, а помочь подопечному выстроить траекторию, увидеть возможности внутри компании или отрасли, разобраться со сложными профессиональными решениями. Ментор отвечает на вопрос «зачем мы это делаем» и «как развиваться дальше». Менторские отношения могут длиться годами и не привязаны к одному отделу.
Коуч не передаёт экспертные знания вообще и не даёт готовых ответов. Его метод — вопросы, которые помогают человеку самому найти решение. Коуч фокусируется на текущей ситуации и целях, помогая снять внутренние ограничения. Он может не разбираться в предметной области подопечного: его задача раскрыть потенциал через рефлексию, а не через передачу опыта. В корпоративной среде коучинг применяют для работы с руководителями или при развитии лидерских качеств.
Наставник работает внутри компании и передаёт конкретные навыки и знания о процессах внутри неё. Обычно взаимодействует с новым сотрудником в первые недели или месяцы: объясняет корпоративные стандарты, знакомит с инструментами, показывает, как выполнять конкретные операции, разбирает ошибки. Горизонт работы короткий и привязан к адаптации или обучению на конкретной позиции. Это короткая дистанция с измеримым результатом.
Ментор может быть как сотрудником компании, так и внешним экспертом. Взаимодействует с более опытным специалистом и затрагивает не только профессиональные, но и карьерные аспекты. Его задача не научить конкретной операции, а помочь подопечному выстроить траекторию, увидеть возможности внутри компании или отрасли, разобраться со сложными профессиональными решениями. Ментор отвечает на вопрос «зачем мы это делаем» и «как развиваться дальше». Менторские отношения могут длиться годами и не привязаны к одному отделу.
Коуч не передаёт экспертные знания вообще и не даёт готовых ответов. Его метод — вопросы, которые помогают человеку самому найти решение. Коуч фокусируется на текущей ситуации и целях, помогая снять внутренние ограничения. Он может не разбираться в предметной области подопечного: его задача раскрыть потенциал через рефлексию, а не через передачу опыта. В корпоративной среде коучинг применяют для работы с руководителями или при развитии лидерских качеств.
- В идеальной системе все три роли дополняют друг друга. Для адаптации новичка нужен наставник. Для роста перспективного сотрудника — ментор. Для раскрытия потенциала топ-менеджера — коуч.
Иногда роли пересекаются: наставник в процессе работы может задавать коучинговые вопросы, а ментор иногда даёт прямые рекомендации, как наставник. Но смешивать их не стоит, иначе задачи размываются, а результат становится непредсказуемым.
Бесплатный курс для разных задач компании ↓
• Защитите знания. Поймёте, какая экспертность критична, и перестанете зависеть от незаменимых людей
• Выстроите передачу опыта. Превратите разрозненные инициативы в систему наставничества и менторинга
• Внедрите изменения без сопротивления. Будете запускать новое так, чтобы команда поддерживала, а не саботировала
• Выстроите передачу опыта. Превратите разрозненные инициативы в систему наставничества и менторинга
• Внедрите изменения без сопротивления. Будете запускать новое так, чтобы команда поддерживала, а не саботировала
• Защитите знания. Поймёте, какая экспертность критична, и перестанете зависеть от незаменимых людей
• Выстроите передачу опыта. Превратите разрозненные инициативы в систему наставничества и менторинга
• Внедрите изменения без сопротивления. Будете запускать новое так, чтобы команда поддерживала, а не саботировала
• Выстроите передачу опыта. Превратите разрозненные инициативы в систему наставничества и менторинга
• Внедрите изменения без сопротивления. Будете запускать новое так, чтобы команда поддерживала, а не саботировала
Как выстроить систему наставничества с нуля
Система наставничества строится поэтапно: сначала определяют цели и отбирают участников, потом формируют методологию сопровождения, а затем встраивают регулярную оценку результатов.
1. Провести аудит
Прежде чем строить систему, нужно понять, где компания уже теряет знания. Для этого нужно:
- Составить карту критических компетенций — отметить, какие знания и навыки держатся на одном-двух сотрудниках, а не распределены внутри команды.
- Проверить, что происходит с процессами, когда ключевой человек уходит в отпуск, на больничный или увольняется — встают ли задачи, замедляется ли онбординг новичков.
- Посмотреть на признаки тихого выгорания у экспертов: если сильный сотрудник систематически перегружен чужими вопросами и наставничеством по доброте душевной, это тоже сигнал, что системы нет.
Результат этапа — список зон риска: кто держит критическую экспертность единолично и в каких отделах адаптация новичков идёт дольше всего.
2. Сформулировать цель и определить метрики программы
Цель может звучать по-разному, а от формулировки зависят метрики, которые компания будет отслеживать дальше. Наставничество без измеримого результата быстро теряет поддержку руководства.
На старте необходимо зафиксировать:
На старте необходимо зафиксировать:
- Какую бизнес-проблему решает программа. Например, сократить срок адаптации новичков, снизить текучку в первые три месяца, ускорить выход новичков на плановые показатели, подготовить кадровый резерв для управленческих позиций.
- Метрики, которые позволят оценить эффект. Это может быть срок выхода на самостоятельную работу, процент прошедших испытательный срок, удовлетворённость новичков и наставников.
- Горизонт, на котором можно увидеть первый результат. Обычно это 1−2 пилотных цикла наставничества.
3. Разработать критерии отбора наставников
Не каждый сильный специалист может и хочет быть наставником — и это нормально. Чтобы не полагаться на энтузиазм отдельных людей, необходимо:
- Составить чек-лист отбора: экспертность в теме, готовность и желание делиться опытом, базовые коммуникативные навыки. Профессиональные навыки — это только часть требований. Наставник должен уметь объяснять без давления, давать конструктивную обратную связь и выделять время на подопечного при текущей нагрузке.
- Заложить время на наставничество в рабочую нагрузку, а не «в свободное время». Скепсис опытных сотрудников — частая причина, почему инициативы буксуют. Работать с этим сопротивлением проще, если наставничество — официально часть текущей роли, а не дополнительная нагрузка без отдачи.
- Кандидатов в наставники лучше искать среди тех, кто уже проявил себя в этой роли неформально. Бывает, что человек отлично консультирует коллег в кулуарах — таких кандидатов нужно поддерживать. А вот тех, кто соглашается только ради прибавки к зарплате, стоит отсеивать сразу.
При этом оплата труда наставников заслуживает отдельного внимания. Правовые нормы, которые действуют с марта 2025 года, требуют оформлять эту работу официально. Наставничество — дополнительная нагрузка, за которую по закону нужно платить, а значит с наставника правомерно спрашивать результат так же, как с любой другой рабочей задачи.
4. Разработать методологию и прописать протокол сопровождения
Сформулировать, как именно всё будет проходить: с какой периодичностью встречаются наставник и подопечный, какие темы разбирают на каждом этапе, как фиксируют прогресс.
Необходимо:
Необходимо:
- Зафиксировать срок программы. Наставничество не должно быть бессрочным, у него есть точка завершения или перехода в другой формат.
- Наметить и контрольные точки. Когда и как оценивается прогресс.
- Установить график встреч. Оптимально — еженедельные короткие созвоны по 30−40 минут для текущих задач и раз в месяц длинная встреча для стратегических тем. Важно, чтобы встречи были регулярными, а не спонтанными.
- Завести журнал встреч. Это помогает отслеживать прогресс и возвращаться к вопросам, которые обсуждались ранее. Кроме того, записи дисциплинируют обе стороны и делают процесс прозрачным для HR-отдела.
Практика показывает, что работает поэтапная схема: на старте наставник знакомит подопечного с процессами и инструментами, дальше переходит к разбору реальных задач кейсов, даёт обратную связи по ним, а на финальном этапе оценивает готовность подопечного работать самостоятельно.
5. Обучить наставников и подготовить подопечных
Наставникам стоит провести короткое обучение о том, как давать обратную связь, формулировать задачи и не делать работу за подопечного. Познакомить со структурой сопровождения и границами роли: наставник помогает адаптироваться, но не подменяет собой руководителя подопечного.
Подопечным необходимо объяснить, чего ожидать от программы, как часто будут проходить встречи и какую ответственность несёт сам сотрудник. А ещё — как формулировать запросы, просить помощь и работать с обратной связью.
Часто люди стесняются задавать вопросы, боясь показаться глупыми. Если снять этот барьер в самом начале, процесс пойдёт быстрее. В идеале наставляемый приходит на первую встречу уже с чётким списком и пониманием, что хочет разобрать.
Подопечным необходимо объяснить, чего ожидать от программы, как часто будут проходить встречи и какую ответственность несёт сам сотрудник. А ещё — как формулировать запросы, просить помощь и работать с обратной связью.
Часто люди стесняются задавать вопросы, боясь показаться глупыми. Если снять этот барьер в самом начале, процесс пойдёт быстрее. В идеале наставляемый приходит на первую встречу уже с чётким списком и пониманием, что хочет разобрать.
6. Собрать пары наставник — подопечный
Классический вариант на старте — один наставник на трёх подопечных. Такое соотношение позволяет уделять каждому достаточно времени, не перегружая эксперта. При подборе нужно учитывать не только формальную экспертность, но и совместимость по стилю коммуникации и рабочим задачам. Следует прописать:
- По какому принципу закрепляются пары — экспертность, отдел, тип задач.
- Как подопечный может сообщить, если пара не сложилась — без репутационных потерь для обеих сторон.
7. Запустить пилот на одной команде
Не стоит сразу внедрять систему во всей компании. Лучше сначала выбрать одну команду или отдел с наиболее острой проблемой, запустить пилотную пару или группу пар, собрать обратную связь от обеих сторон и скорректировать протокол до масштабирования.
8. Масштабировать и работать с сопротивлением
После успешного пилота программу расширяют поэтапно, опираясь на собранные метрики как на доказательство эффективности — это снижает сопротивление со стороны скептично настроенных сотрудников и руководителей.
Стоит заранее продумать, какие нововведения могут встретить сопротивление команды, и выбрать формат внедрения, который минимизирует саботаж.
Стоит заранее продумать, какие нововведения могут встретить сопротивление команды, и выбрать формат внедрения, который минимизирует саботаж.
- Важно помнить и про документацию. Все процессы — от критериев отбора до плана встреч и критериев успеха — должны быть зафиксированы. Это поможет масштабировать систему на другие подразделения, не изобретая велосипед.
Сделать команду сильнее с помощью Нетологии ↓
• Подберём и адаптируем готовые курсы или создадим индивидуальные программы под цели вашей компании
• Поможем организовать обучение на вашей LMS‑платформе или площадке Нетологии
• Предоставим доступ к HR-кабинету с гибкой системой аналитики
• Поможем организовать обучение на вашей LMS‑платформе или площадке Нетологии
• Предоставим доступ к HR-кабинету с гибкой системой аналитики
• Подберём и адаптируем готовые курсы или создадим индивидуальные программы под цели вашей компании
• Поможем организовать обучение на вашей LMS‑платформе или площадке Нетологии
• Предоставим доступ к HR-кабинету с гибкой системой аналитики
• Поможем организовать обучение на вашей LMS‑платформе или площадке Нетологии
• Предоставим доступ к HR-кабинету с гибкой системой аналитики
Сможете раскрыть потенциал своих сотрудников — построить персональные треки развития с помощью инструмента глубокого анализа гибких навыков
Подписочная модель корпоративного обучения от Нетологии. 300+ мини-курсов, HR-аналитика, сопровождение и гибкая передача доступов
Как измерить эффективность системы передачи знаний
Без цифр система остаётся невидимой, а значит, под ударом при любом сокращении бюджета. Оценка наставничества часто останавливается на первом уровне: собрали обратную связь от новичков, получили в целом положительные ответы и на этом закончили. Такой отчёт не показывает реальную пользу программы для бизнеса.
Полноценная оценка строится на нескольких уровнях:
Полноценная оценка строится на нескольких уровнях:
- Реакция участников: насколько комфортно проходило сопровождение.
- Усвоенные знания и навыки: справляется ли подопечный с задачами самостоятельно.
- Изменение поведения на рабочем месте: применяет ли сотрудник полученные знания в реальной работе.
Конкретные метрики зависят от цели программы, сформулированной на старте:
- Снизить текучесть — отслеживают долю сотрудников, прошедших испытательный срок, и сравнивают её с показателями до внедрения системы наставничества.
- Ускорить адаптацию — сравнивают время выхода на плановые показатели у сотрудников с наставником и без него. Также можно смотреть на количество ошибок в первый месяц работы, время выполнения типовых задач.
- Сформировать кадровый резерв — отслеживают долю бывших подопечных, которые впоследствии сами становятся наставниками или переходят на руководящие позиции.
- Дополнительно можно оценивать прогресс самих наставников. Участие в программе должно развивать их управленческие навыки. Если доля наставников, выросших до руководящих позиций, растёт год к году — это показатель, что программа работает не только на подопечных, но и на кадровый резерв.
Также важно оценивать удовлетворённость участников программы. Понять, что работает, а что стоит скорректировать, помогут регулярные опросы и интервью. Здесь важна анонимность, чтобы можно было высказываться честно. Например, если несколько человек жалуются на недостаток времени у наставника, возможно, стоит пересмотреть загрузку эксперта или сократить количество подопечных.
Все данные стоит собирать в единую отчётность и показывать руководству. Такой подход превращает наставничество из практики поддержки в измеримый инструмент развития талантов, встроенный в общую стратегию компании и приносящий конкретную пользу бизнесу.
Читать также
Чтобы быть в курсе всех новостей и не пропускать новые статьи, присоединяйтесь к Telegram-каналу Нетологии.
Оцените статью