Модель экспертных продаж: как обучить отдел работать с крупными чеками и длинным циклом сделки

Экспертные продажи — подход, при котором менеджер выступает консультантом. Он разбирается в особенностях бизнеса потенциального покупателя, помогает сформулировать задачу и вместе с клиентом считает, как решение повлияет на выручку, затраты и риски. Предмет продажи в этой модели — результат, который клиент получит после внедрения продукта.

Подход, близкий к экспертным продажам, называют solution selling, или продажей решений. Клиент покупает не готовый продукт, который легко сравнить с аналогами по цене и характеристикам, а решение своей проблемы. Сколько клиент готов за это заплатить, зависит от двух факторов:

Чем больше этих признаков у сделки, тем длиннее её цикл, то есть время от первого контакта с клиентом до подписания договора. При продаже сложного продукта цикл может длиться несколько месяцев, а в крупных проектах — год и больше.

Экспертным продажам противопоставляют транзакционные. В транзакционных продажах менеджер продаёт стандартный продукт по понятной цене. Клиент заранее знает, что ему нужно, а задача продавца в том, чтобы быстро оформить сделку. В B2B так продают, например, канцелярию и расходные материалы для офиса или типовые подписки на облачные сервисы.

Задачи менеджера в этих двух моделях заметно различаются:

Скрипт продаж — заранее написанный сценарий разговора с клиентом. Он работает, когда запросы клиентов похожи, продукт стандартный, а решение о покупке принимает один человек.

При продаже сложного продукта в B2B эти условия не выполняются. Решение принимает группа сотрудников клиента, и каждый оценивает предложение по своим критериям: директор по логистике — по влиянию на простои склада, финансовый директор — по сроку окупаемости, ИТ-директор — по совместимости с учётной системой. Единый сценарий не учитывает все эти критерии, поэтому менеджер выстраивает аргументацию под каждого участника.

Стандартные материалы в экспертных продажах тоже используют: шаблон коммерческого предложения, модель расчёта окупаемости, описания кейсов. Но для результата важнее, насколько менеджер понимает ситуацию клиента. Например, как меняется его рынок и какие требования предъявляют покупатели и регуляторы. Также важно, какие задачи сейчас в приоритете у руководства компании-клиента и кто из сотрудников поддерживает изменения, а кто против. Опираясь на эти знания, менеджер адаптирует материалы.

Крупную покупку согласует группа сотрудников клиента. Окончательное решение, как правило, принимает один человек — лицо, принимающее решение (ЛПР). Это чаще всего генеральный или операционный директор. Его интересует, как покупка повлияет на выручку. Остальных участников группы в продажах называют ЛВР — лицами, влияющими на решение. Каждый из них оценивает покупку по своим критериям, поэтому менеджеру нужно выяснить, кто входит в группу и что важно каждому.

В роли ЛВР обычно выступают:

Среди ЛВР важно найти внутреннего сторонника — сотрудника, который больше всех заинтересован в покупке и убеждает коллег её поддержать. Чаще всего им становится инициатор. Через внутреннего сторонника менеджер узнаёт, как идёт согласование, и передаёт материалы тем, с кем не общается напрямую.

Поиск такого сотрудника входит в MEDDIC. Это методика квалификации сделок, которую используют в экспертных продажах. В ней внутреннего сторонника называют чемпионом, от английского champion. О методике подробнее расскажем ниже.

Перед крупной покупкой клиент решает шесть задач: определяет проблему, изучает варианты решения, формирует требования, выбирает поставщика, убеждается, что выбор верный, и добивается, чтобы решение поддержали все, кто на него влияет.  Задачи не всегда идут по порядку. ЛВР подключаются к обсуждению на разных этапах, и новый участник может вернуть группу к уже пройденному. Например, ИТ-директор, которого позвали на этапе выбора поставщика, добавляет требования к интеграции, и предложения приходится сравнивать заново. 

Пример в таблице ниже: компания продаёт систему управления складом (WMS) дистрибьютору бытовой техники, чек 6−10 млн ₽, цикл 6−9 месяцев. Две последние задачи клиента здесь объединены в один этап.

После подписания договора работа с клиентом продолжается: от того, как пройдёт внедрение, зависят повторные продажи и рекомендации.

Сделка в экспертных продажах может занимать месяцы работы менеджера, и это время он мог бы потратить на других клиентов. Поэтому важно вовремя понять, есть ли у сделки шансы. Такую проверку называют квалификацией. Впервые её проводят после первого контакта, когда клиент только проявил интерес к продукту. На этом этапе потенциального клиента называют лидом, а проверку — квалификацией лида.

Для квалификации в экспертных продажах используют методику MEDDIC. Её разработали специально для сделок, где покупку согласует группа сотрудников клиента. Методика включает шесть пунктов, и по каждому менеджер собирает информацию о сделке:

Всё это менеджер выясняет постепенно: на встречах, в переписке, в разговорах с внутренним сторонником. Полученную информацию он фиксирует в CRM. 

Квалификацию проводят менеджер и руководитель отдела продаж. После первой проверки её повторяют при переходе сделки на каждый следующий этап: ситуация у клиента может измениться. Например, уволится внутренний сторонник, сократится бюджет или к обсуждению подключится новый ЛВР.

При каждой проверке менеджер и РОП смотрят, какая информация по сделке уже есть, а какой не хватает, и решают три вопроса: продолжать ли работу, что менеджеру выяснить или сделать дальше, можно ли учитывать сделку в прогнозе продаж. Например, если к этапу выбора поставщика неизвестно, кто утверждает бюджет, первая задача менеджера — выйти на этого человека, а включать сделку в прогноз рано.

Если выяснить недостающее не удаётся, сделку откладывают или прекращают работу над ней, и менеджер занимается сделками с бо́льшими шансами.

Если менеджеры не знают экспертную модель продаж и продают сложный продукт так же, как стандартный, возникают проблемы:

Такие проблемы бывают даже у опытных менеджеров, которые хорошо знают продукт. Ведь часто они ведут сложную сделку, следуя привычкам, сложившимся в транзакционных продажах.

За обучение отвечают несколько человек, и у каждого своя задача:

Модель компетенций — это список навыков, которыми должен владеть менеджер, с описанием того, как каждый навык проявляется в работе. HR составляет модель вместе с РОПом и менеджерами, которые заключили больше всего крупных сделок. Вот пример модели компетенций для экспертных продаж:

Результат обучения проявляется только в работе с клиентами, поэтому применение новых навыков нужно регулярно контролировать. В отделе продаж для этого используют такие инструменты:

В экспертных продажах измерить эффективность обучающих программ бывает сложно: выручка по сделкам, которые менеджеры начали вести после обучения, появится только через несколько месяцев. Поэтому показатели отслеживают на трёх уровнях: смотрят на рабочие процессы менеджеров, воронку продаж и результат для бизнеса.

Показатели всех трёх уровней удобно собрать в одном отчёте в CRM. Часть оценки записей можно автоматизировать с помощью речевой аналитики: такие сервисы расшифровывают разговоры и отмечают, задал ли менеджер нужные вопросы и договорился ли с клиентом о дальнейших действиях.

Чтобы отделить эффект обучения от сезонности и изменений на рынке, обучение можно начать с части отдела и сравнивать показатели менеджеров, которые учатся, с показателями коллег, которые ещё не начали. Сравнение будет корректным, если у обеих групп похожие клиенты и сопоставимый опыт. Формулы для расчёта окупаемости обучения — в статье «Как HR-директору защитить бюджет на обучение».