29 октября 2026
Сложные ситуации с персоналом: выгорание, токсичные сотрудники и конфликты
-
Алеся СахароваПишущий редактор -
Катерина Бычкова
По данным опроса Работы.ру и СберПодбора, 38% работодателей назвали рост числа выгоревших сотрудников главной проблемой 2025 года. Согласно отчёту о российском рынке труда hh.ru, в 2025 году 57% сотрудников уходили из компаний из-за стресса и перегрузок, больше 40% — из-за некомфортных условий труда и неприятной атмосферы в коллективе.
Усталость, профессиональное выгорание, конфликты и токсичное поведение сотрудников могут проявляться похоже, но решать их нужно по-разному. Рассказываем, как отличать сложные ситуации, что делать в первую очередь и как выстроить профилактику, чтобы замечать проблемы вовремя.
Усталость, профессиональное выгорание, конфликты и токсичное поведение сотрудников могут проявляться похоже, но решать их нужно по-разному. Рассказываем, как отличать сложные ситуации, что делать в первую очередь и как выстроить профилактику, чтобы замечать проблемы вовремя.
По данным опроса Работы.ру и СберПодбора, 38% работодателей назвали рост числа выгоревших сотрудников главной проблемой 2025 года. Согласно отчёту о российском рынке труда hh.ru, в 2025 году 57% сотрудников уходили из компаний из-за стресса и перегрузок, больше 40% — из-за некомфортных условий труда и неприятной атмосферы в коллективе.
Усталость, профессиональное выгорание, конфликты и токсичное поведение сотрудников могут проявляться похоже, но решать их нужно по-разному. Рассказываем, как отличать сложные ситуации, что делать в первую очередь и как выстроить профилактику, чтобы замечать проблемы вовремя.
Усталость, профессиональное выгорание, конфликты и токсичное поведение сотрудников могут проявляться похоже, но решать их нужно по-разному. Рассказываем, как отличать сложные ситуации, что делать в первую очередь и как выстроить профилактику, чтобы замечать проблемы вовремя.
- На микроклимат в команде влияют характер, состояние или поведение сотрудников, решения руководителя, культура компании и рабочие условия. Перегрузки, размытые требования, нехватка ресурсов и смена приоритетов могут усиливать усталость и провоцировать конфликты.
- Чтобы отличить усталость от выгорания, необходимо понять, из-за чего изменилось состояние сотрудника и помогает ли отдых восстановить силы. Усталость связана с конкретным периодом чрезмерной нагрузки, сезонностью или личными причинами и проходит после отдыха. Выгорание возникает в результате хронического рабочего стресса. После отпуска глубокое истощение не проходит, а продуктивность не возвращается.
- Оценивать токсичное поведение стоит по повторяющимся поступкам и последствиям для команды. Если сотрудник продолжает оскорблять, обесценивать или давить на коллег, увольнение может стать единственным решением проблемы.
- Чтобы отличить рабочий спор от деструктивного конфликта, нужно проверить, могут ли участники договориться. Здоровый спор помогает решить рабочую проблему, а при деструктивном конфликте участники переходят на личности, обвиняют друг друга, и напряжение усиливается.
- Руководителю важно учитывать своё состояние и реакции: они влияют на атмосферу в команде. Например, публичные разбирательства и попытки решить конфликт за один разговор усиливают напряжение в коллективе.
- Решать сложные ситуации нужно последовательно. Сначала — собрать факты и выяснить, что изменилось в состоянии или поведении сотрудников, и как изменения повлияли на результаты работы. Проверить, нет ли угрозы безопасности, например, травли. Затем — выбрать меры с учётом причин, зафиксировать договорённости и спустя время проверить результат. При необходимости привлекают HR или юриста, а при травле или угрозах — службу безопасности.
- Для профилактики конфликтов и увольнений, нужно регулярно обсуждать задачи, нагрузку и перспективы роста. В этом помогают командные встречи, разговоры один на один и система карьерного развития с прозрачными критериями оценки, планами развития, наставничеством и обучением.
Подробно
- Почему возникают кризисные ситуации в команде
- Как различить типичные сложные ситуации и распознать риск для безопасности
- Профессиональное выгорание: как распознать на ранних стадиях
- Токсичное поведение: как распознать и что делать
- Чем деструктивный конфликт отличается от здорового профессионального спора и когда пора вмешаться
- Как руководитель влияет на состояние команды
- Как разрешить сложные ситуации с персоналом: пошаговый план для тимлида и HR
- Почему возникают кризисные ситуации в команде
- Как различить типичные сложные ситуации и распознать риск для безопасности
- Профессиональное выгорание: как распознать на ранних стадиях
- Токсичное поведение: как распознать и что делать
- Чем деструктивный конфликт отличается от здорового профессионального спора и когда пора вмешаться
- Как руководитель влияет на состояние команды
- Как разрешить сложные ситуации с персоналом: пошаговый план для тимлида и HR
Почему возникают кризисные ситуации в команде
Кризисы в команде не всегда связаны с характером работников. На их состояние может негативно влиять культура компании или условия работы. Согласно результатам опроса Русской Школы Управления и Зарплаты.ру 2025 года, сотрудники российских компаний чаще всего сталкивались с нехваткой времени, людей и оборудования, размытыми требованиями, несправедливой нагрузкой и постоянной сменой приоритетов.
На микроклимат в коллективе могут также влиять решения руководителя или токсичное поведение работника: постоянные унижения и давление на коллег вредят команде независимо от нагрузки.
Иногда у сложных ситуаций бывает несколько причин, и они усиливают друг друга. Например, авралы и нечёткие приоритеты ведут к усталости и ошибкам сотрудника, ошибки — к конфликтам с коллегами. Конфликты усиливают напряжение и могут способствовать выгоранию.
На микроклимат в коллективе могут также влиять решения руководителя или токсичное поведение работника: постоянные унижения и давление на коллег вредят команде независимо от нагрузки.
Иногда у сложных ситуаций бывает несколько причин, и они усиливают друг друга. Например, авралы и нечёткие приоритеты ведут к усталости и ошибкам сотрудника, ошибки — к конфликтам с коллегами. Конфликты усиливают напряжение и могут способствовать выгоранию.
Как различить типичные сложные ситуации и распознать риск для безопасности
Если принять выгорание за лень, сотрудник получит давление вместо поддержки. Если же списать токсичное поведение на усталость или характер, оно может негативно повлиять на атмосферу в коллективе. Чтобы различить сложные ситуации и выбрать подходящие меры, необходимо учесть контекст, частоту и длительность признаков каждой ситуации.
Если конфликт затягивается, усталость не проходит после отдыха, а раздражительность — после снижения нагрузки, стоит искать глубинные причины.
Отдельного внимания требуют угрозы психологической или физической безопасности, например, травля, преследование, домогательства, дискриминация по полу, возрасту или национальности.
Отдельного внимания требуют угрозы психологической или физической безопасности, например, травля, преследование, домогательства, дискриминация по полу, возрасту или национальности.
Профессиональное выгорание: как распознать на ранних стадиях
В чём причины выгорания
У выгорания есть внутренние причины, которые подталкивают человека работать на износ, например, перфекционизм, трудности в общении из-за неразвитых мягких навыков или социальной тревожности, постоянное напряжение из-за гиперконтроля.
Есть и внешние причины выгорания:
Есть и внешние причины выгорания:
- Сотрудник вынужден работать дольше восьми часов и в выходные, остаётся на связи в рабочих чатах даже в свободное время.
- В компании нет перспектив роста, ясных ценностей, системы оценки и других инструментов управления и стратегического планирования.
- Работник сталкивается с конфликтом ролей или небезопасной атмосферой в команде.
- Экономическая ситуация осложняет работу компании или сотрудника.
Как отличить усталость от выгорания, а выгорание — от депрессии
Усталость связана с конкретным периодом чрезмерной нагрузки, недосыпом, сезонностью или личными причинами. Коллеги могут раздражать, а интерес к задачам — немного угасать, но возвращаться после отдыха. Среди других временных признаков усталости:
- снижение уровня энергии и темпа работы;
- раздражительность по мелочам к концу дня или недели;
- мелкие ошибки и желание отложить необязательные дела.
После полноценного сна и выходных усталость проходит, становится легче.
При выгорании сотрудник теряет интерес к работе и отдаляется от команды: подходит к задачам формально, прокрастинирует и срывает сроки, реже предлагает идеи, меньше участвует в общих активностях. Иногда задумывается о смене работы.
По определению ВОЗ, выгорание возникает в результате хронического рабочего стресса, с которым сотруднику не удалось справиться. Физическое, умственное и эмоциональное истощение, постоянная усталость и неудовлетворённость не проходят после отдыха, а продуктивность не возвращается на прежний уровень.
Выгорание и депрессия могут проявляться похоже, например, усталостью, нарушениями сна, трудностями с концентрацией и головными болями. Если усталость и потеря интереса касаются только работы, это указывает на выгорание. При депрессии может появляться чувство безнадёжности и ощущения «Так будет всегда» или «Меня никто не понимает». Человеку трудно отделить своё состояние от ситуации: кажется, что дело не в отдельном проекте или временных трудностях, и лучше уже не станет.
При выгорании сотрудник теряет интерес к работе и отдаляется от команды: подходит к задачам формально, прокрастинирует и срывает сроки, реже предлагает идеи, меньше участвует в общих активностях. Иногда задумывается о смене работы.
По определению ВОЗ, выгорание возникает в результате хронического рабочего стресса, с которым сотруднику не удалось справиться. Физическое, умственное и эмоциональное истощение, постоянная усталость и неудовлетворённость не проходят после отдыха, а продуктивность не возвращается на прежний уровень.
Выгорание и депрессия могут проявляться похоже, например, усталостью, нарушениями сна, трудностями с концентрацией и головными болями. Если усталость и потеря интереса касаются только работы, это указывает на выгорание. При депрессии может появляться чувство безнадёжности и ощущения «Так будет всегда» или «Меня никто не понимает». Человеку трудно отделить своё состояние от ситуации: кажется, что дело не в отдельном проекте или временных трудностях, и лучше уже не станет.
Что зависит от руководителя, а что — от самого сотрудника
Сотрудник может сам сказать о перегрузке, а руководитель — заметить перемены в состоянии работника на личных и командных встречах или по снижению результативности.
Если из личного разговора с сотрудником стало ясно, что состояние распространяется на персональную жизнь, нужно оценить:
Если из личного разговора с сотрудником стало ясно, что состояние распространяется на персональную жизнь, нужно оценить:
- как долго оно длится;
- связано ли с острым или травмирующим кризисным событием;
- влияет ли на сон, здоровье и личную жизнь.
Это помогает понять, насколько серьёзна ситуация и какая поддержка нужна сотруднику.
Если выгорание связано с внутренними причинами, работать с ними необходимо последовательно. Важно, чтобы человек сам хотел что-либо менять. Руководителю лучше сосредоточиться на рабочих условиях и атмосфере в команде, а диагностику и сложную работу с психикой оставить врачу или психологу.
Если выгорание связано с внутренними причинами, работать с ними необходимо последовательно. Важно, чтобы человек сам хотел что-либо менять. Руководителю лучше сосредоточиться на рабочих условиях и атмосфере в команде, а диагностику и сложную работу с психикой оставить врачу или психологу.
Как поговорить с сотрудником, который близок к выгоранию
Цель разговора — понять, что мешает сотруднику работать, и договориться об изменениях. Стоит избегать фраз, которые обесценивают его состояние или подрывают самооценку. Например, «Ты слишком чувствительный», «На твоём месте я бы так не реагировал».
Лучше задавать открытые вопросы, предлагать решения и помогать работнику найти собственное, ясно говорить о своих просьбах и следующих шагах.
Лучше задавать открытые вопросы, предлагать решения и помогать работнику найти собственное, ясно говорить о своих просьбах и следующих шагах.
Если сотрудник рассказывает о затяжной усталости или тяжёлых личных событиях, руководитель может признать границы своей компетенции и без давления предложить обратиться к врачу или психологу.
Пример фразы: «Вижу, что тебе тяжело, и хочу поддержать. Но понимаю, что мне не хватает компетенций, чтобы помочь разобраться с этим. Возможно, стоит обратиться к специалисту».
Важно показать, что сотруднику хотят помочь, а решение проконсультироваться с психологом или врачом остаётся за ним.
Пример фразы: «Вижу, что тебе тяжело, и хочу поддержать. Но понимаю, что мне не хватает компетенций, чтобы помочь разобраться с этим. Возможно, стоит обратиться к специалисту».
Важно показать, что сотруднику хотят помочь, а решение проконсультироваться с психологом или врачом остаётся за ним.
Токсичное поведение: как распознать и что делать
«Токсичность» означает негативное влияние на окружающих, и иногда оно связано с чертой характера. Одну и ту же черту характера люди могут воспринимать по-разному. Например, близкие привыкли к упрямству человека или даже ценят его, но в работе оно мешает договариваться, если сотрудник игнорирует аргументы коллег. Поэтому в рабочем контексте необходимо оценивать конкретное поведение и его последствия для команды.
Признаки токсичного поведения
У токсичного поведения есть два ключевых признака:
- Оно повторяется. Например, сотрудник постоянно обесценивает руководителя и открыто отказывается с ним работать или срывается на коллег. Агрессию работник может проявлять пассивно — через сарказм, манипуляции, сплетни. А может активно — через споры, оскорбления или запугивание.
Спор, критика или злость сами по себе не делают человека токсичным. Важно, как именно он выражает эмоции. Если злость — способ выплеснуть раздражение на других, это уже токсичное поведение. - Оно вредит отношениям в команде, рабочим процессам и бизнесу. Токсичное поведение сотрудника может вынудить его коллег уволиться, а если уйти не получается — саботировать работу и избегать совместных задач. Сроки срываются, ошибок и переделок становится больше, в команде растёт напряжение. Компания несёт расходы из-за текучести кадров и рискует столкнуться с трудовыми спорами и ущербом для репутации.
Как построить разговор и зафиксировать план изменений
Прежде чем применять дисциплинарные меры, стоит обсудить ситуацию с сотрудником, попробовать найти решение вместе и договориться об изменениях. Чтобы разговор не усилил напряжение, обратную связь нужно строить в формате «Я-высказывания» и обозначать чёткие границы:
- Факт — назвать, что произошло и как это отразилось на команде.
- Чувства — рассказать, какие эмоции испытывает руководитель.
- Причина — объяснить, с чем связана реакция.
- Граница — обозначить, какое поведение недопустимо.
- Желание или просьба — попросить сотрудника действовать иначе и пояснить как.
Пример фразы: «Сегодня на встрече ты назвал коллегу „абсолютно некомпетентной“. Это меня беспокоит, потому что субъективные оценки подрывают доверие в команде. Мне важно, чтобы мы обсуждали работу, а не людей. Давай договоримся: если есть замечания к результату, ты аргументируешь своё мнение и называешь, что именно не так и как это можно исправить».
Когда с сотрудником стоит расстаться — и как сделать это корректно
Прежде чем решить расстаться с сотрудником, руководителю стоит убедиться, что проблема — в поведении работника, а не в условиях работы. Затем — взвесить нынешние трудности и будущие риски. К увольнению переходят, если обратная связь от руководителя и другие меры не помогли, и токсичное поведение продолжает вредить команде.
Чтобы расстаться с работником законно, необходимо доказать конкретные нарушения трудовых обязанностей или внутренних правил компании показаниями свидетелей и другими материалами.
Если сотрудник систематически игнорирует распоряжения руководителя или подрывает авторитет коллег, за каждый такой эпизод можно применить дисциплинарное взыскание: при первом нарушении — замечание, при систематических нарушениях — выговор. До замечания или выговора нужно:
Чтобы расстаться с работником законно, необходимо доказать конкретные нарушения трудовых обязанностей или внутренних правил компании показаниями свидетелей и другими материалами.
Если сотрудник систематически игнорирует распоряжения руководителя или подрывает авторитет коллег, за каждый такой эпизод можно применить дисциплинарное взыскание: при первом нарушении — замечание, при систематических нарушениях — выговор. До замечания или выговора нужно:
- Прописать в правилах внутреннего трудового распорядка, кодексе этики или должностных инструкциях запрет на оскорбления, унижение, клевету и создание враждебной обстановки. Ознакомить персонал с этими документами под подпись.
- Зафиксировать нарушения письменно с помощью служебной записки, актов, скриншотов, переписок с датами и временем.
- Соблюсти процедуру. После первого нарушения по ст. 193 ТК РФ нужно запросить у работника письменное объяснение, дать ему два рабочих дня на ответ и оценить, уважительны ли причины. Если сотрудник не объяснится, составляют акт об отказе. После этого его можно привлечь к ответственности.
За один проступок применяют только одно взыскание. Если у работника уже есть неснятое замечание или выговор и в течение года он снова без уважительных причин не выполнит свои обязанности, это может стать основанием для увольнения по п. 5 ч. 1 ст. 81 ТК РФ.
Если дело дошло до увольнения, необходимо опираться на должностную инструкцию и опыт HR. Сообщать сотруднику о решении лучше нейтрально, даже если расставание непростое. Стоит учитывать, что уважение к работнику и опора на факты помогают снизить риски трудовых споров и расстаться бережно, но не исключают негативной реакции.
Об уходе коллеги нужно сообщить команде и рассказать, кому и в какие сроки передадут его задачи. Если увольнение было конфликтным — сообщить только факт ухода и признать, что ситуация непростая. Важно, чтобы у сотрудников была возможность свободно задать вопросы. При необходимости можно предложить отдельный разговор с тем, кому он нужен.
Если дело дошло до увольнения, необходимо опираться на должностную инструкцию и опыт HR. Сообщать сотруднику о решении лучше нейтрально, даже если расставание непростое. Стоит учитывать, что уважение к работнику и опора на факты помогают снизить риски трудовых споров и расстаться бережно, но не исключают негативной реакции.
Об уходе коллеги нужно сообщить команде и рассказать, кому и в какие сроки передадут его задачи. Если увольнение было конфликтным — сообщить только факт ухода и признать, что ситуация непростая. Важно, чтобы у сотрудников была возможность свободно задать вопросы. При необходимости можно предложить отдельный разговор с тем, кому он нужен.
Готовое решение для самообучения сотрудников ↓
• Получите готовую корпоративную библиотеку с современными форматами обучения: короткими видео, лонгридами, интерактивными тренажёрами
• Дадите команде возможность самостоятельно развивать мягкие навыки и навыки по ключевым для бизнеса направлениям: продажам, маркетингу, искусственному интеллекту и многому другому
• Сможете отслеживать прогресс в HR-кабинете
• Дадите команде возможность самостоятельно развивать мягкие навыки и навыки по ключевым для бизнеса направлениям: продажам, маркетингу, искусственному интеллекту и многому другому
• Сможете отслеживать прогресс в HR-кабинете
• Получите готовую корпоративную библиотеку с современными форматами обучения: короткими видео, лонгридами, интерактивными тренажёрами
• Дадите команде возможность самостоятельно развивать мягкие навыки и навыки по ключевым для бизнеса направлениям: продажам, маркетингу, искусственному интеллекту и многому другому
• Сможете отслеживать прогресс в HR-кабинете
• Дадите команде возможность самостоятельно развивать мягкие навыки и навыки по ключевым для бизнеса направлениям: продажам, маркетингу, искусственному интеллекту и многому другому
• Сможете отслеживать прогресс в HR-кабинете
Чем деструктивный конфликт отличается от здорового профессионального спора и когда пора вмешаться
Здоровый спор помогает коллегам обсудить рабочие разногласия и прийти к общему решению. На деструктивный конфликт указывают тревожные сигналы:
- участники чаще ставят руководителя в копию переписки, хотя обычно решали вопросы напрямую;
- требуют письменных согласований там, где раньше достаточно было договориться на словах;
- втягивают в спор коллег по команде или из других отделов.
В моменте спора напряжение заметно по вспышкам эмоций и невербальным признакам: коллеги повышают голос, перебивают друг друга, нервно двигают руками или ногами, краснеют.
Чтобы отличить спор от конфликта, стоит сравнить два‑три последних эпизода и оценить, удаётся ли участникам договориваться или напряжение усиливается.
Чтобы отличить спор от конфликта, стоит сравнить два‑три последних эпизода и оценить, удаётся ли участникам договориваться или напряжение усиливается.
Типичные сценарии конфликтов и их возможные причины
Помимо взаимной неприязни, за разногласиями могут стоять организационные или личные проблемы.
Конфликт ролей, борьба за влияние и избегание ответственности перерастают в проблему, если в компании не принято или небезопасно говорить открыто о конкуренции, притязаниях и разногласиях.
Как руководитель влияет на состояние команды
По данным американской исследовательской компании Gallup, как минимум 70% различий в уровне вовлечённости между командами связаны с решениями руководителя. Вовлечённые сотрудники реже выгорают и ищут новую работу, чем невовлечённые.
Важно и состояние самого руководителя. Когда он выгорает, а его вовлечённость в работу снижается, страдают показатели всей компании. Сотрудники ориентируются на его реакции, поэтому лидеру нужно учиться выдерживать неопределённость, просить о помощи и опираться на здоровую самооценку. Также ему стоит учитывать свой опыт и меняющиеся обстоятельства, чтобы искать решения, которые можно воплотить в конкретной ситуации. При этом руководитель не обязан избавлять сотрудников от всех переживаний, потому что полностью избежать рабочего стресса получается не всегда.
Важно и состояние самого руководителя. Когда он выгорает, а его вовлечённость в работу снижается, страдают показатели всей компании. Сотрудники ориентируются на его реакции, поэтому лидеру нужно учиться выдерживать неопределённость, просить о помощи и опираться на здоровую самооценку. Также ему стоит учитывать свой опыт и меняющиеся обстоятельства, чтобы искать решения, которые можно воплотить в конкретной ситуации. При этом руководитель не обязан избавлять сотрудников от всех переживаний, потому что полностью избежать рабочего стресса получается не всегда.
Ошибки руководителя в сложных ситуациях, которые усиливают напряжение в команде
Некоторые реакции руководителя мешают решать проблемы или даже усугубляют их.
Как разрешить сложные ситуации с персоналом: пошаговый план для тимлида и HR
Кто участвует в решении сложных ситуаций и когда подключать других специалистов
Руководитель и тимлид обсуждают проблемы с сотрудниками, проверяют, выполняют ли работники договорённости, и могут менять рабочие условия. Они привлекают HR или HRBP, если:
- сами участвуют в конфликте, и нужна медиация;
- узнают из разговора с работником о его личных сложностях или не могут самостоятельно понять, чем он перегружен и что нужно изменить;
- видят, что токсичное поведение повторяется после обратной связи, и необходимо задокументировать нарушения.
HR и HRBP помогают оценить риски, выбрать порядок действий и организовать медиацию, если у сторон конфликта не получается договориться самостоятельно. Привлекают вышестоящее руководство, юриста или службу корпоративной безопасности, если:
- проблема затрагивает другие команды и подразделения;
- возникает риск серьёзного конфликта интересов;
- появляются признаки угроз, травли, дискриминации, домогательств или нарушения закона.
Если внутренних ресурсов компании недостаточно, можно привлечь внешнего медиатора или консультанта.
Как разобраться в сложной ситуации и выбрать подходящее решение: 5 шагов
Шаг 1. Собрать факты и выяснить, есть ли угроза безопасности. Поговорить с сотрудниками и узнать, что изменилось в состоянии или поведении, когда начались проблемы, повторяются ли они и с чем совпали: ростом нагрузки, сменой ролей, конфликтом или другими обстоятельствами.
Чтобы понять, есть ли конфликт, нужно поговорить с участниками отдельно и уточнить предмет спора. Если есть подозрение на угрозу безопасности — проверить доказательства: переписку, жалобы, свидетельства коллег. Также стоит привлечь HR, чтобы прямо, но мягко узнать у сотрудника, которого может касаться ситуация:
Чтобы понять, есть ли конфликт, нужно поговорить с участниками отдельно и уточнить предмет спора. Если есть подозрение на угрозу безопасности — проверить доказательства: переписку, жалобы, свидетельства коллег. Также стоит привлечь HR, чтобы прямо, но мягко узнать у сотрудника, которого может касаться ситуация:
- Бывает ли, что ему/ей страшно или некомфортно приходить на работу?
- Есть ли что-то, из-за чего он/она переживает за свою безопасность или безопасность других?
Шаг 2. Оценить, как изменилась результативность. Если она снижается дольше двух недель, необходимо искать более глубокую причину. Руководителю нужно проверить, связано ли снижение:
- с сезонностью, экономическим кризисом или другими внешними факторами;
- нагрузкой и тем, как устроены процессы в компании;
- личными обстоятельствами одного сотрудника, которые отражаются на результате.
Шаг 3. Действовать в зависимости от причины проблемы. Начинать с базовых мер, если они не помогают, только тогда использовать дополнительные ресурсы и привлекать специалистов.
- Усталость → перераспределить или отложить часть задач.
- Выгорание руководителя → предложить поддержку: консультацию психолога или врача, программу помощи сотрудникам, ДМС.
- Выгорание сотрудника → сначала дать отпуск, чтобы он восстановился. Затем изменить нагрузку, сроки и условия работы. Лучше всего работают системные меры: меньше лишних процедур, гибкий формат работы, понятный обмен информацией в сочетании с коучинговым стилем управления. Он предполагает, что руководитель задаёт вопросы, направляет и поддерживает работников, а они учатся действовать самостоятельно и отвечать за результат.
- Рабочий конфликт → распределить роли и назначить, кто принимает финальное решение. Прояснить, по каким критериям распределяются время, бюджет и люди. Договориться о новых правилах и формате общения.
- Токсичное поведение → задокументировать конкретные эпизоды и дать сотруднику обратную связь по ним во время встречи один на один.
- Угроза безопасности → ограничить нежелательные контакты, если один сотрудник как-либо может навредить или опасен для другого.
Шаг 4. Зафиксировать договорённости. Прописать, кто что делает, к какому сроку и как будут оценивать результат.
Шаг 5. Проверить результат. Назначить контрольную и итоговую встречи с учётом рабочего цикла и темпа компании. Например, первую можно провести через одну-две недели, а итоговую — через четыре. На встречах стоит выяснить, выполнили ли сотрудники договорённости и удалось ли решить проблему:
Шаг 5. Проверить результат. Назначить контрольную и итоговую встречи с учётом рабочего цикла и темпа компании. Например, первую можно провести через одну-две недели, а итоговую — через четыре. На встречах стоит выяснить, выполнили ли сотрудники договорённости и удалось ли решить проблему:
- усталость или выгорание — нагрузка посильна, интерес к задачам вернулся;
- конфликт — стороны договариваются и работают вместе;
- токсичное поведение — не повторяется, а со стороны команды нет жалоб;
- угроза безопасности — ограничения контактов соблюдаются, а уязвимый сотрудник не сталкивается с давлением.
Если улучшений нет, нужно выяснить почему. Если сотрудники нарушают договорённости — разобраться, что мешает, и заново согласовать действия и сроки. Когда не помогают меры — выбрать другой способ решения проблемы.
Как выстроить систему профилактики: регулярные практики вместо разовых разговоров
Разовые беседы могут снизить напряжение. Чтобы замечать проблемы и решать конфликты до увольнений или срывов проектов, руководителю нужно регулярно:
- Обсуждать с командой задачи, например, проводить открытие спринта в понедельник, и закрытие — в пятницу.
- В конце проектов проводить ретроспективы и разбирать, что получилось, с какими сложностями столкнулись и что улучшить.
- Проводить встречи один на один по итогам квартала, на которых обсуждать приоритеты и нагрузку, процессы и инструменты, трудности и личные вопросы работника.
- Распределять зоны ответственности и фиксировать в регламентах порядок действий при типичных ситуациях.
Регламенты не охватывают всех рабочих нюансов, поэтому важно давать сотрудникам возможность открыто уточнять задачи, границы полномочий и ожидания друг друга.
Чтобы встречи с командой и договорённости помогали решать проблемы в коллективе, руководителю нужно уметь спокойно обсуждать разногласия, давать понятную обратную связь и делегировать часть решений команде. Системно развивать лидерские навыки можно с помощью курса «Гибкие навыки руководителя».
Задача руководителя — создавать условия, в которых люди могут комфортно работать и справляться с рабочими трудностями без постоянной помощи, а также хотят оставаться и развиваться в компании. Для этого нужна система карьерного развития, которая объединяет матрицы компетенций и карьерного роста, регулярную оценку компетенций, обучение и систему премий. Такие инструменты помогают:
Чтобы встречи с командой и договорённости помогали решать проблемы в коллективе, руководителю нужно уметь спокойно обсуждать разногласия, давать понятную обратную связь и делегировать часть решений команде. Системно развивать лидерские навыки можно с помощью курса «Гибкие навыки руководителя».
Задача руководителя — создавать условия, в которых люди могут комфортно работать и справляться с рабочими трудностями без постоянной помощи, а также хотят оставаться и развиваться в компании. Для этого нужна система карьерного развития, которая объединяет матрицы компетенций и карьерного роста, регулярную оценку компетенций, обучение и систему премий. Такие инструменты помогают:
- фиксировать понятные требования к каждой роли и критерии оценки;
- объяснять, какие навыки и результаты нужны для перехода в новую роль;
- регулярно обсуждать прогресс, зоны и перспективы роста каждого сотрудника.
- Разобраться, как измерить гибкие навыки и доказать их влияние на прибыль, текучесть и продуктивность, а также получить реальные инструменты для внедрения в работу можно здесь → «Полный арсенал HR‑эксперта»
Прозрачные требования к должностям, оценка компетенций и личных достижений снижают неопределённость и поддерживают мотивацию сотрудников. Они понимают, что повышение зависит от уровня навыков и результативности, а не от симпатий руководителя. Это может снизить напряжение в команде: у коллег станет меньше поводов для зависти, и в компании будет развиваться здоровое соперничество.
С учётом приоритетов бизнеса, результатов оценки и карьерных целей сотрудников руководитель и HR составляют индивидуальные планы развития: подбирают подходящие проекты, наставников и обучение.
Поддержать развитие работников можно с помощью наставничества со стороны коллег, программ менторства и тренингов по управлению стрессом, командной работе, развитию эмоционального интеллекта и другим навыкам. Подобрать подходящие программы для развития сотрудников можно в «Библиотеке роста».
С учётом приоритетов бизнеса, результатов оценки и карьерных целей сотрудников руководитель и HR составляют индивидуальные планы развития: подбирают подходящие проекты, наставников и обучение.
Поддержать развитие работников можно с помощью наставничества со стороны коллег, программ менторства и тренингов по управлению стрессом, командной работе, развитию эмоционального интеллекта и другим навыкам. Подобрать подходящие программы для развития сотрудников можно в «Библиотеке роста».
Читать также
Мнение автора и редакции может не совпадать.
Чтобы быть в курсе всех новостей и не пропускать новые статьи, присоединяйтесь к Telegram-каналу Нетологии.
Чтобы быть в курсе всех новостей и не пропускать новые статьи, присоединяйтесь к Telegram-каналу Нетологии.
Алеся Сахарова
Пишущий редактор
Оцените статью